雷富礼：打造宝洁创新文化
前不久，《财富》杂志评选出全球25位最具影响力商界领袖，世界上最大的日用消费品公司之一———宝洁（PG）董事长兼CEO雷富礼（AlanG.Lafley）榜上有名。其“特色”在于，与前任CEO所推崇的速度、攻击性的变革方式背道而驰，雷富礼不喜争吵、更有耐性，证明了温和的风格同样可以塑造卓越的企业。
临危受命
1969年，雷富礼毕业于汉密尔顿大学，获文学学士学位。1977年，他从哈佛大学获得MBA学位，同年加入宝洁，从此开始平步青云：1982年，雷富礼从品牌助理提升为品牌经理。1988年，担任洗涤、PS&D分部总经理。1994年，被任命为集团副总裁。1995年，担任集团执行副总裁。2000年，当选为公司CEO和总裁。2002年，当选为宝洁集团董事长。
说起当选宝洁CEO，雷富礼是在前任总裁德克雅各于2000年6月被迫辞职后接任这一棘手职位的。德克雅各可谓宝洁历史上“寿命”最短的CEO。他曾计划推出一系列新品牌，但这些产品却从未受到客户欢迎。与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌的销售额却不断下滑，市场持续萎缩。他在全公司范围进行的改组，也使员工迷惑不解。短短半年，他就错误地预测过两次公司的收益，致使宝洁的股价狂跌，总市值大幅缩水。由此，公司内怨声四起，变革如箭在弦。临危受命的雷富礼，终于登场亮相。
深入变革
雷富礼上任后对管理层提出的第一个要求，就是把工作重点放在进展情况良好的项目上，着力销售汰渍、帮宝适、佳洁士等主打品牌，而不去做各种新尝试。结果，顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司股价连连上涨。
接着，雷富礼开始对企业进行深入变革。首先是人才策略，他上任不久就对人力资源进行前所未有的大动作。在1999年任命的35位集团高级官员中，他替换了其中逾一半人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来35位集团高级官员只剩下了10位。
在人员提拔方面，雷富礼跳过了78位有较高资历的总经理，任命42岁的德珀拉·亨勒塔（DeborahA.Henretta）出任北美幼儿保健品分部的负责人。他还安排大量女性员工进入管理高层。在1999年，高级管理团队中只有3位由雷富礼任命的女性。2005年，数量增加了一倍。
此外，雷富礼上任后，业务表现不再成为宝洁评估经理级员工的惟一标准，他还要求他们肩负发展组织的责任，并将其作为绩效考核之一。宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，储存了3000名顶尖主管的名字及个人详细资料，用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。
打造创新文化
雷富礼还力图改变过去管理团队中的保守作风，再造企业文化，重新燃起宝洁的创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司，转变为更开放、外向型的公司。
任期之初的90至100天内，雷富礼亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。公司内部网还设立了“AskMe”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，都可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。与很多CEO通过数字给业务部门强加财务指标所不同，尽管宝洁各个部门也有年度计划，但雷富礼倡导的是不单纯通过数字来推动组织发展的管理文化，他让每个经理都更加聚焦于他们的任务和使命。“我尽力使他们在我们一贯出色的领域中做事。”雷富礼解释说，这样，出色的财务结果就随之而来。
由于雷富礼在接掌CEO的6年中，致力于服务消费者的承诺，从而重新唤起了宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被ChiefExecutive杂志评为2006年度CEO。而今年，宝洁更是被《经济学家》4月号评选为世界最受尊敬企业之一（位列第三）。
“任何人在世界上的任何一个车库，都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”这段充满诚意的话，就是出自宝洁的这位掌门人，充分表明了他是如何希望以“向外看”的创新精神重塑宝洁的未来。
临危受命
1969年，雷富礼毕业于汉密尔顿大学，获文学学士学位。1977年，他从哈佛大学获得MBA学位，同年加入宝洁，从此开始平步青云：1982年，雷富礼从品牌助理提升为品牌经理。1988年，担任洗涤、PS&D分部总经理。1994年，被任命为集团副总裁。1995年，担任集团执行副总裁。2000年，当选为公司CEO和总裁。2002年，当选为宝洁集团董事长。
说起当选宝洁CEO，雷富礼是在前任总裁德克雅各于2000年6月被迫辞职后接任这一棘手职位的。德克雅各可谓宝洁历史上“寿命”最短的CEO。他曾计划推出一系列新品牌，但这些产品却从未受到客户欢迎。与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌的销售额却不断下滑，市场持续萎缩。他在全公司范围进行的改组，也使员工迷惑不解。短短半年，他就错误地预测过两次公司的收益，致使宝洁的股价狂跌，总市值大幅缩水。由此，公司内怨声四起，变革如箭在弦。临危受命的雷富礼，终于登场亮相。
深入变革
雷富礼上任后对管理层提出的第一个要求，就是把工作重点放在进展情况良好的项目上，着力销售汰渍、帮宝适、佳洁士等主打品牌，而不去做各种新尝试。结果，顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司股价连连上涨。
接着，雷富礼开始对企业进行深入变革。首先是人才策略，他上任不久就对人力资源进行前所未有的大动作。在1999年任命的35位集团高级官员中，他替换了其中逾一半人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来35位集团高级官员只剩下了10位。
在人员提拔方面，雷富礼跳过了78位有较高资历的总经理，任命42岁的德珀拉·亨勒塔（DeborahA.Henretta）出任北美幼儿保健品分部的负责人。他还安排大量女性员工进入管理高层。在1999年，高级管理团队中只有3位由雷富礼任命的女性。2005年，数量增加了一倍。
此外，雷富礼上任后，业务表现不再成为宝洁评估经理级员工的惟一标准，他还要求他们肩负发展组织的责任，并将其作为绩效考核之一。宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，储存了3000名顶尖主管的名字及个人详细资料，用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。
打造创新文化
雷富礼还力图改变过去管理团队中的保守作风，再造企业文化，重新燃起宝洁的创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司，转变为更开放、外向型的公司。
任期之初的90至100天内，雷富礼亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。公司内部网还设立了“AskMe”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，都可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。与很多CEO通过数字给业务部门强加财务指标所不同，尽管宝洁各个部门也有年度计划，但雷富礼倡导的是不单纯通过数字来推动组织发展的管理文化，他让每个经理都更加聚焦于他们的任务和使命。“我尽力使他们在我们一贯出色的领域中做事。”雷富礼解释说，这样，出色的财务结果就随之而来。
由于雷富礼在接掌CEO的6年中，致力于服务消费者的承诺，从而重新唤起了宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被ChiefExecutive杂志评为2006年度CEO。而今年，宝洁更是被《经济学家》4月号评选为世界最受尊敬企业之一（位列第三）。
“任何人在世界上的任何一个车库，都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”这段充满诚意的话，就是出自宝洁的这位掌门人，充分表明了他是如何希望以“向外看”的创新精神重塑宝洁的未来。
