人才充分流动未必不是好事，人才凝固不流动未必就是好事。从个体来说，人才只有通过流动，才能体现出自身的价值。在银行业竞争日趋激烈、人才流动日趋频繁的今天，银行的HR们是怎么认识这一问题的呢？
银行HR：让人才不断增值
为了增进银行的人力资源部门同行之间的相互交流和沟通，在经过充分酝酿和筹备之后，上海市银行同业公会成立了“银行HR沙龙”，并于日前举行了“上海市银行业HR沙龙成立大会”。上海市银行同业公会秘书长李源指出，银行HR沙龙的成立，使上海银行界的HR同行有了一个相互交流学习的平台和渠道，这对促进上海银行业人力资源管理整体水平的提高，促进银行业人才的培养，以及人力资源管理更好地为建设上海国际金融中心服务，都将产生积极的影响。
在成立大会上，来自16家中外资银行的人力资源部门负责人，通过了“上海市银行业HR沙龙章程”，并围绕“商业银行人力资源管理的发展趋势”这一主题进行了积极的讨论。
提高员工的“可雇佣性”
近年来，外资银行与中资银行不断展开人才争夺战。很多中资银行招徕的优秀人才，工作不了几年，就跳槽到外资银行，即便收入并不比在中资银行高多少，也感觉自身价值得到了提高。这些员工跳槽流动如此频繁，不禁让不少中资银行反思：外资银行与中资银行的差距到底在哪里？为何外资银行对人才就有如此大的吸引力呢？
另一方面，一些国有、大型商业银行由于发展历史较长，某些岗位和人员已出现相对凝固化。比如有的员工“10年如一日”只做“审单”工作，这些员工由于工作重复单一，多年下来他们的职业竞争力很低，自身价值大打折扣，所以，他们基本不流动或根本无法流动。对于这一弊病，某国有商业银行的HR反思道：当年能进银行的，无疑都是千挑万选的优秀人才。但为何几年后，他们却变得工作懈怠、态度消极，竞争力不升反降呢？
裁员并不能从根本上解决问题。那么，作为HR，需要认真思考，银行是否真正关心员工的身心，关心员工的成长和职业发展，有没有把合适的人才放在合适的地方等等。但同时，员工也应怀感恩之心，扪心自问：自己为银行贡献过什么？离开银行能否找到更好的工作？
他表示，银行应着重对员工的职业发展进行规划，以提高员工在市场上的“可雇佣性”，即员工每年能被重新雇佣的可能性有多大，“要让人才增值而不是贬值。”
让员工“保值”
有来自股份制商业银行的HR表达了不同的看法。有HR认为，从员工角度，也并非人人都可培养成才。有的员工本身安于现状，不求上进；有的员工则愿意有所发展，只是苦于没有机会。作为HR，可以建立职业发展通道，给予那些愿意有所发展的员工以机会，促其成才。
还有的HR表示，从岗位定位来看，有些岗位不能流动，有些则必须流动。员工个人潜质也确实存在差异。银行能给予所有员工公平公正的机会固然好，但银行不可能为每个员工都提供职业发展的机会。银行只能重点对核心人才予以关注，想办法留住核心人才。
有HR建议，就人才的现实性而言，首先，人才会“过期”，HR应想方设法让人才保值和增值，主要方法是让他们不断学习；其次，要把合适的人才放在合适的地方，人才放对了地方可能就会成为天才。这时候，借助各种方法识别“千里马”，就是HR最重要的工作。总之，“HR未来面临的挑战，是不能成为领导的指挥捧，去‘鞭打’员工。”
突出“以人为本”
最后，作为上海银行业HR沙龙的发起人和主持人，上海市银行同业公会信息培训专业委员会主任、建行上海市分行人力资源部副总经理刘杰，和与会者一起分享了其在人力资源管理方面的研究心得。
刘杰对未来商业银行人力资源管理的主要变革趋势作了如下预测和分析：管理理念将从传统的监督控制为主，向更加人性化的领导激励为主转变；管理重心将从原来对员工可用性的重视，转向对员工发展性的强调，更加注重员工核心能力的开发；管理体制将从传统的层级制逐步向事业部制转变，人力资源管理将更加专业化，管事与管人将更加紧密地结合；激励手段将更加多样化，对员工的精神激励将被特别重视；人力资源管理者角色转变，不仅仍扮演职能性角色，还会参与战略组织，将从比较单纯的人事行政管理者，向组织发展变革的专家和员工职业发展的指导专家转变。
在成立大会上，来自16家中外资银行的人力资源部门负责人，通过了“上海市银行业HR沙龙章程”，并围绕“商业银行人力资源管理的发展趋势”这一主题进行了积极的讨论。
提高员工的“可雇佣性”
近年来，外资银行与中资银行不断展开人才争夺战。很多中资银行招徕的优秀人才，工作不了几年，就跳槽到外资银行，即便收入并不比在中资银行高多少，也感觉自身价值得到了提高。这些员工跳槽流动如此频繁，不禁让不少中资银行反思：外资银行与中资银行的差距到底在哪里？为何外资银行对人才就有如此大的吸引力呢？
另一方面，一些国有、大型商业银行由于发展历史较长，某些岗位和人员已出现相对凝固化。比如有的员工“10年如一日”只做“审单”工作，这些员工由于工作重复单一，多年下来他们的职业竞争力很低，自身价值大打折扣，所以，他们基本不流动或根本无法流动。对于这一弊病，某国有商业银行的HR反思道：当年能进银行的，无疑都是千挑万选的优秀人才。但为何几年后，他们却变得工作懈怠、态度消极，竞争力不升反降呢？
裁员并不能从根本上解决问题。那么，作为HR，需要认真思考，银行是否真正关心员工的身心，关心员工的成长和职业发展，有没有把合适的人才放在合适的地方等等。但同时，员工也应怀感恩之心，扪心自问：自己为银行贡献过什么？离开银行能否找到更好的工作？
他表示，银行应着重对员工的职业发展进行规划，以提高员工在市场上的“可雇佣性”，即员工每年能被重新雇佣的可能性有多大，“要让人才增值而不是贬值。”
让员工“保值”
有来自股份制商业银行的HR表达了不同的看法。有HR认为，从员工角度，也并非人人都可培养成才。有的员工本身安于现状，不求上进；有的员工则愿意有所发展，只是苦于没有机会。作为HR，可以建立职业发展通道，给予那些愿意有所发展的员工以机会，促其成才。
还有的HR表示，从岗位定位来看，有些岗位不能流动，有些则必须流动。员工个人潜质也确实存在差异。银行能给予所有员工公平公正的机会固然好，但银行不可能为每个员工都提供职业发展的机会。银行只能重点对核心人才予以关注，想办法留住核心人才。
有HR建议，就人才的现实性而言，首先，人才会“过期”，HR应想方设法让人才保值和增值，主要方法是让他们不断学习；其次，要把合适的人才放在合适的地方，人才放对了地方可能就会成为天才。这时候，借助各种方法识别“千里马”，就是HR最重要的工作。总之，“HR未来面临的挑战，是不能成为领导的指挥捧，去‘鞭打’员工。”
突出“以人为本”
最后，作为上海银行业HR沙龙的发起人和主持人，上海市银行同业公会信息培训专业委员会主任、建行上海市分行人力资源部副总经理刘杰，和与会者一起分享了其在人力资源管理方面的研究心得。
刘杰对未来商业银行人力资源管理的主要变革趋势作了如下预测和分析：管理理念将从传统的监督控制为主，向更加人性化的领导激励为主转变；管理重心将从原来对员工可用性的重视，转向对员工发展性的强调，更加注重员工核心能力的开发；管理体制将从传统的层级制逐步向事业部制转变，人力资源管理将更加专业化，管事与管人将更加紧密地结合；激励手段将更加多样化，对员工的精神激励将被特别重视；人力资源管理者角色转变，不仅仍扮演职能性角色，还会参与战略组织，将从比较单纯的人事行政管理者，向组织发展变革的专家和员工职业发展的指导专家转变。
