柔性岗位设计可留住人才
SW公司营业部的日常工作包括后台支持保障（由电脑部、财务部、综合部组成）和前台直接为客户服务部分。根据目前的服务层次和服务流程，前台直接为客户服务的全过程又可分为客户拓展、基础服务和深化服务三部分。
客户拓展业务：主要由经纪人担任，如新客户开发、向客户销售证券产品、客户信息的反馈等。
基础服务业务：一是柜台基础操作业务，主要为客户办理各种手续并执行相应的操作；二是客户管理员（或楼层服务员），主要为中、大客户提供日常事务服务。
深化服务业务：即由素质较高、具有投资咨询资格的人员，为客户提供行情或个股的专业化投资咨询服务，通过深化服务来提高客户的满意度和忠诚度。
目前的营业部组织结构属于传统模式，每个部门由一个主管和数位员工组成，岗位设计呈刚性，不利于激发员工的工作积极性。为使证券营业部的三个业务能相互衔接、有机结合，可以考虑建立全员兼职经纪人的客户服务模式，即将客户开拓的职能赋予营业部的全体员工。每位员工除完成本职工作以外，还肩负着拓展新客户的任务，营业部根据员工本职工作量的大小和相应的业务资源来下达任务，制订分配办法。每位员工都有自己的客户群，也承担部分信息传递和基本咨询服务工作，但对客户的基础服务和深化服务工作仍统一由客户服务部和投资咨询部负责。在人员流动上，加强部门间的互相调动和合作，培养适应不同岗位职能的灵活机动的员工队伍。
此种模式对每个员工的素质要求较高，他们必须能够在确保完成本职工作、提供专业化服务的基础上，利用个人资源和营销技巧拓展新客户。因此，在岗位设计上可以参考柔性模式（如图）。
与传统岗位设计不同，柔性岗位设计呈X型，它是对传统岗位设计的发展与创新，其一般特征如下：
1、所有岗位主要由管理岗和员工岗（包括业务岗和技术岗）组成。
2、管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（以下称为管理岗1），即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在前述管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、“业务”为管理对象的管理岗（以下称为管理岗2）。此种管理岗不是部门领导也不是组织领导，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。
3、管理岗1主要分为正、副部门经理，正、副总经理等；管理岗2也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等），并与管理岗1的层次划分相对应。
4、在薪酬分配制度上，管理岗1与管理岗2坚持同层次同待遇的原则。
5、以“o”为枢纽点，管理岗1和管理岗2的员工可双向流动；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗1上去，也可垂直攀升到管理岗2上去。
从柔性岗位设计的基本特征可看出，其与传统岗位设计的最大区别在于，通过增设管理岗2而克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的刚性，增添了发展和变化的柔性。因此，柔性岗位设计有着如下优点：
1、在遵循一定规则的前提下，以“o”为枢纽点，各岗位能纵向、横向方便快捷的流动，使整个企业充满活力与生机，从而提高企业的市场竞争力。流动的驱动力既来自于内部竞争力，也来自于外部竞争。内部竞争促使组织体循环和流动，组织各成员有序位移；外部竞争迫使组织体与外界发生交换，从而引进适应外部竞争需要的人才，促使组织体内新陈代谢。
2、管理岗流动空间增大。管理岗1与管理岗2的相互流动，保证了领导层进行必要而及时的新陈代谢。通过设计管理岗2，使管理岗1上的管理者能上能下、横向流动，也为员工岗人员进入管理岗提供了上升空问，从而保持领导层旺盛的生命力。
另外，处于管理岗1上的管理人员可能不愿意自己缠身于繁杂的行政管理工作，退出管理岗1，进入管理岗2，从事适合自己的专业技术或专业业务工作，就兼顾了管理者的发展方向与偏好。
3、员工岗向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，并自动建立起了企业内部竞争机制。员工工作积极性与主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励的多少决定动力的大小，决定员工的积极性与主动性提高的程度。员工岗通过努力工作可上升到管理岗1，也可上升到管理岗2，且管理岗2提供的岗位空间在理论上是无限的，所以，在柔性岗位设计下，普通员工的上升期望值是很大的。同时，管理岗2与管理岗1遵循同层次同待遇的原则，员工获得的激励也非常有效，因此，员工的工作积极性和主动性远高于刚性岗位设计下员工的工作积极性和主动性。
4、有利于引进优秀人才，留住优秀人才。柔性岗位设计下，一方面，优秀人才的努力能得到应有的承认与回报；另一方面，人才也能在企业内部灵活地找到适合自己或自己喜爱的岗位。这种机制保证了企业所需人才的及时引进，同时也减少了人才的外流。
针对知识员工与组织之间的相互依赖关系和对自主权的要求，柔性岗位设计给员工提供了工作轮换的机会，建立起自治式的组织架构，并赋予员工高度的自治权，合作式的工作关系成为知识员工工作的特点。同时，这种组织架构给予知识员工在工作中相互学习的机会，满足了建立一个实现知识共享、专业互补、构建合理知识架构的要求。
客户拓展业务：主要由经纪人担任，如新客户开发、向客户销售证券产品、客户信息的反馈等。
基础服务业务：一是柜台基础操作业务，主要为客户办理各种手续并执行相应的操作；二是客户管理员（或楼层服务员），主要为中、大客户提供日常事务服务。
深化服务业务：即由素质较高、具有投资咨询资格的人员，为客户提供行情或个股的专业化投资咨询服务，通过深化服务来提高客户的满意度和忠诚度。
目前的营业部组织结构属于传统模式，每个部门由一个主管和数位员工组成，岗位设计呈刚性，不利于激发员工的工作积极性。为使证券营业部的三个业务能相互衔接、有机结合，可以考虑建立全员兼职经纪人的客户服务模式，即将客户开拓的职能赋予营业部的全体员工。每位员工除完成本职工作以外，还肩负着拓展新客户的任务，营业部根据员工本职工作量的大小和相应的业务资源来下达任务，制订分配办法。每位员工都有自己的客户群，也承担部分信息传递和基本咨询服务工作，但对客户的基础服务和深化服务工作仍统一由客户服务部和投资咨询部负责。在人员流动上，加强部门间的互相调动和合作，培养适应不同岗位职能的灵活机动的员工队伍。
此种模式对每个员工的素质要求较高，他们必须能够在确保完成本职工作、提供专业化服务的基础上，利用个人资源和营销技巧拓展新客户。因此，在岗位设计上可以参考柔性模式（如图）。
与传统岗位设计不同，柔性岗位设计呈X型，它是对传统岗位设计的发展与创新，其一般特征如下：
1、所有岗位主要由管理岗和员工岗（包括业务岗和技术岗）组成。
2、管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（以下称为管理岗1），即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在前述管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、“业务”为管理对象的管理岗（以下称为管理岗2）。此种管理岗不是部门领导也不是组织领导，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。
3、管理岗1主要分为正、副部门经理，正、副总经理等；管理岗2也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等），并与管理岗1的层次划分相对应。
4、在薪酬分配制度上，管理岗1与管理岗2坚持同层次同待遇的原则。
5、以“o”为枢纽点，管理岗1和管理岗2的员工可双向流动；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗1上去，也可垂直攀升到管理岗2上去。
从柔性岗位设计的基本特征可看出，其与传统岗位设计的最大区别在于，通过增设管理岗2而克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的刚性，增添了发展和变化的柔性。因此，柔性岗位设计有着如下优点：
1、在遵循一定规则的前提下，以“o”为枢纽点，各岗位能纵向、横向方便快捷的流动，使整个企业充满活力与生机，从而提高企业的市场竞争力。流动的驱动力既来自于内部竞争力，也来自于外部竞争。内部竞争促使组织体循环和流动，组织各成员有序位移；外部竞争迫使组织体与外界发生交换，从而引进适应外部竞争需要的人才，促使组织体内新陈代谢。
2、管理岗流动空间增大。管理岗1与管理岗2的相互流动，保证了领导层进行必要而及时的新陈代谢。通过设计管理岗2，使管理岗1上的管理者能上能下、横向流动，也为员工岗人员进入管理岗提供了上升空问，从而保持领导层旺盛的生命力。
另外，处于管理岗1上的管理人员可能不愿意自己缠身于繁杂的行政管理工作，退出管理岗1，进入管理岗2，从事适合自己的专业技术或专业业务工作，就兼顾了管理者的发展方向与偏好。
3、员工岗向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，并自动建立起了企业内部竞争机制。员工工作积极性与主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励的多少决定动力的大小，决定员工的积极性与主动性提高的程度。员工岗通过努力工作可上升到管理岗1，也可上升到管理岗2，且管理岗2提供的岗位空间在理论上是无限的，所以，在柔性岗位设计下，普通员工的上升期望值是很大的。同时，管理岗2与管理岗1遵循同层次同待遇的原则，员工获得的激励也非常有效，因此，员工的工作积极性和主动性远高于刚性岗位设计下员工的工作积极性和主动性。
4、有利于引进优秀人才，留住优秀人才。柔性岗位设计下，一方面，优秀人才的努力能得到应有的承认与回报；另一方面，人才也能在企业内部灵活地找到适合自己或自己喜爱的岗位。这种机制保证了企业所需人才的及时引进，同时也减少了人才的外流。
针对知识员工与组织之间的相互依赖关系和对自主权的要求，柔性岗位设计给员工提供了工作轮换的机会，建立起自治式的组织架构，并赋予员工高度的自治权，合作式的工作关系成为知识员工工作的特点。同时，这种组织架构给予知识员工在工作中相互学习的机会，满足了建立一个实现知识共享、专业互补、构建合理知识架构的要求。
