传统岗位设计刚性太足
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。上期提到员工对于同事关系和领导关系的高度满意，说明SW公司的推进组织结构扁平化的举措已成功地得到了回报。
扁平式的组织结构，通过授权来实现团队管理，根据生产主管各自的专长授权，组建各种工作小组或团队，把优势技能和知识揉合在一起。团队在完成特定的任务中，组织鼓励其成员扩大自己的工作自主权和工作面，提高团队管理的灵活性。在团队中强调生产主管参与管理，团队的领导在团队中充当了一个召集人的角色，团队成员之间的关系不再表现为上下级关系，而是一种相互协作各负其责，共同分担风险，共同分享利益的合作关系。
在目前取得的成功的基础上，SW公司对营业部的改革应当向前更迈一步，建立柔性工作岗位体系。
员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。柔性岗位结构正是一个能够满足员工如此需求的新生事物。
传统的岗位设计比较偏重于形式的规范性、刚性，偏重于考虑管理者由上至下管理的需要，忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由下至上的员工的发展需要，因此到一定阶段会制约企业的发展，
传统的岗位设计呈倒Y型（如图1）。因企业性质不同、规模不同，各企业岗位设计的具体形式千变万化，但我们可以抽象出传统岗位设计的一般特征:
1、所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。
2、管理岗位非常有限，一般由正、副部门经理岗和正、副总经理岗位等组成。
3、员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次。
4、员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。
5、管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。
6、企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。
由此，我们不难发现传统岗位设计有着如下缺陷:
1、管理岗位的变化呈刚性。管理岗变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理职位非常有限;要么直线向下，变为普通员工，但在我国的许多企业中这种可能性很小，所以管理岗位往往表现为停滞不前，缺乏活力。这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅，同时也抑制了优秀员工进入管理岗。
2、员工岗位的发展呈刚性。企业中员工岗较多，而管理岗有限，员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗，否则就只有长期呆在普通员工岗位。由于管理岗的刚性及有限性，普通员工对通过努力进人管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性（如图2）。
扁平式的组织结构，通过授权来实现团队管理，根据生产主管各自的专长授权，组建各种工作小组或团队，把优势技能和知识揉合在一起。团队在完成特定的任务中，组织鼓励其成员扩大自己的工作自主权和工作面，提高团队管理的灵活性。在团队中强调生产主管参与管理，团队的领导在团队中充当了一个召集人的角色，团队成员之间的关系不再表现为上下级关系，而是一种相互协作各负其责，共同分担风险，共同分享利益的合作关系。
在目前取得的成功的基础上，SW公司对营业部的改革应当向前更迈一步，建立柔性工作岗位体系。
员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。柔性岗位结构正是一个能够满足员工如此需求的新生事物。
传统的岗位设计比较偏重于形式的规范性、刚性，偏重于考虑管理者由上至下管理的需要，忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由下至上的员工的发展需要，因此到一定阶段会制约企业的发展，
传统的岗位设计呈倒Y型（如图1）。因企业性质不同、规模不同，各企业岗位设计的具体形式千变万化，但我们可以抽象出传统岗位设计的一般特征:
1、所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。
2、管理岗位非常有限，一般由正、副部门经理岗和正、副总经理岗位等组成。
3、员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次。
4、员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。
5、管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。
6、企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。
由此，我们不难发现传统岗位设计有着如下缺陷:
1、管理岗位的变化呈刚性。管理岗变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理职位非常有限;要么直线向下，变为普通员工，但在我国的许多企业中这种可能性很小，所以管理岗位往往表现为停滞不前，缺乏活力。这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅，同时也抑制了优秀员工进入管理岗。
2、员工岗位的发展呈刚性。企业中员工岗较多，而管理岗有限，员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗，否则就只有长期呆在普通员工岗位。由于管理岗的刚性及有限性，普通员工对通过努力进人管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性（如图2）。
