罗伯特：万事从头来
说起罗伯特·纳德利（RobertL.Nardelli）和家得宝（HomeDepotInc.）这两个名字，有人可能会觉得陌生。但提起沃尔玛（Wal-MartStoresInc.）和通用电气（GE），知道的人就多了。好，现在我告诉你，罗伯特·纳德利此人，曾就职于家得宝，该公司是仅次于沃尔玛的全美第二大零售企业，专营建材和家居用品。而纳德利在担任家得宝CEO前，曾在通用电气任重要职务，乃“GE四虎将”之一。
不过，前不久纳德利却离开家得宝，转投汽车制造商克莱斯勒，开始了在该公司的董事长兼CEO生涯。
转战多家企业
1948年5月，纳德利生于美国宾夕法尼亚州。1971年，他在通用电气开始职业生涯。相当长一段时间里，是华尔街的明星级职业经理人。
1988年，他离开GE加盟美国威斯康星州的凯斯公司。1991年重回GE，被任命为动力系统部门的总裁和首席执行官，带领该部门成为GE最赚钱的业务部。2000年11月，GE总裁杰克·韦尔奇为自己物色接班人，纳德利在这场竞争中败北，随即便离开了GE。
2000年12月，纳德利接受家得宝创始人的邀请，出任公司CEO。虽缺少零售企业管理经验，但他上任后大胆改革，成功改变了家得宝原有的企业文化。
成功革新
在纳德利上任前的10年中，家得宝店铺总面积的平均年增长率保持在25%。但长期来，管理层并未对控制散漫的公司运营管理给予足够重视。与沃尔玛等零售商相比，家得宝的基础系统，如采购、财会及后勤等多年没有更新。公司分布在9个不同区域的采购人员都是各自直接向供货商进货，形成了公司沉重的价值370亿美元的供应链。
此外，公司库存控制十分松散，过多级别的经理设置反而模糊了应承担的责任，且缺乏统一的系统来评估员工表现。结果，投资回报率自从1991年曾达到19.6%后，就再未有所突破。分析师认为，以家得宝店铺的增长速度看，不该停滞于这个数字。
对此，纳德利上任后做出的第一个决定，就是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝共开设204家新店，和上一年相同。很快，削减成本战略取得效果，2001年第3季度的公司利润增长20%，全年利润更是增长了16%，达到30亿美元。与此同时，纳德利开始迅速推行扁平化管理，让地区经理担负起更多责任，并将采购集权在亚特兰大。
前途未卜
辛勤的工作，换来了漂亮的经营报表。纳德利上任前，家得宝的营业额在460亿美元左右徘徊数年。而在他离职前，营业额已飙升至910亿美元，净收入提高到58亿美元。尽管如此，纳德利却下台了。原因何在？外界认为，以他在家得宝的经历看，纳德利的个性太强。
在管理上，他推崇近似军事化的管理风格，且有些独裁，给普通员工和各级管理人员造成巨大压力，也影响到员工士气，造成管理人员流失严重。不过，最终导致纳德利下台的原因是他得罪了股东。因为家得宝的销售业绩虽然出色，但公司股票却有些疲软。而纳德利的薪酬却一直很高，股东们对此非常不满。纳德利桀骜不驯的性格使他一直不能与股东缓和关系，特别是在薪酬问题上无法达成一致，最后只有选择离开。
现在，纳德利“从头再来”，受邀出任克莱斯勒公司董事长兼CEO。从其过往业绩看，可谓优势与劣势并存。分析人士认为，他压缩成本的能力和严格的管理风格都是克莱斯勒看重的，但纳德利缺少汽车企业管理经验，要驾驭一个企业文化独特，又长期遭遇困境的大型车企，确实困难不小。
不过，纳德利在接受任命后却表示，他并不打算实施新的战略计划，而将致力于执行克莱斯勒现有的重组方案，在削减过剩产能、提高产品质量和开拓全球市场方面大做文章。
目前，纳德利已同公司内部高管积极交流，以增强其管理工作的执行力。“制定一项新战略并不是问题所在”，纳德利说道，“克莱斯勒已经有一项计划，我们的着眼点在执行。我所带来的将是一种全新的视角。”看来，向来崇尚大刀阔斧、除旧革新的他，这次似乎是要改变强势的管理风格，以“稳”字为先。我们有理由相信，“好戏在后头”。
不过，前不久纳德利却离开家得宝，转投汽车制造商克莱斯勒，开始了在该公司的董事长兼CEO生涯。
转战多家企业
1948年5月，纳德利生于美国宾夕法尼亚州。1971年，他在通用电气开始职业生涯。相当长一段时间里，是华尔街的明星级职业经理人。
1988年，他离开GE加盟美国威斯康星州的凯斯公司。1991年重回GE，被任命为动力系统部门的总裁和首席执行官，带领该部门成为GE最赚钱的业务部。2000年11月，GE总裁杰克·韦尔奇为自己物色接班人，纳德利在这场竞争中败北，随即便离开了GE。
2000年12月，纳德利接受家得宝创始人的邀请，出任公司CEO。虽缺少零售企业管理经验，但他上任后大胆改革，成功改变了家得宝原有的企业文化。
成功革新
在纳德利上任前的10年中，家得宝店铺总面积的平均年增长率保持在25%。但长期来，管理层并未对控制散漫的公司运营管理给予足够重视。与沃尔玛等零售商相比，家得宝的基础系统，如采购、财会及后勤等多年没有更新。公司分布在9个不同区域的采购人员都是各自直接向供货商进货，形成了公司沉重的价值370亿美元的供应链。
此外，公司库存控制十分松散，过多级别的经理设置反而模糊了应承担的责任，且缺乏统一的系统来评估员工表现。结果，投资回报率自从1991年曾达到19.6%后，就再未有所突破。分析师认为，以家得宝店铺的增长速度看，不该停滞于这个数字。
对此，纳德利上任后做出的第一个决定，就是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝共开设204家新店，和上一年相同。很快，削减成本战略取得效果，2001年第3季度的公司利润增长20%，全年利润更是增长了16%，达到30亿美元。与此同时，纳德利开始迅速推行扁平化管理，让地区经理担负起更多责任，并将采购集权在亚特兰大。
前途未卜
辛勤的工作，换来了漂亮的经营报表。纳德利上任前，家得宝的营业额在460亿美元左右徘徊数年。而在他离职前，营业额已飙升至910亿美元，净收入提高到58亿美元。尽管如此，纳德利却下台了。原因何在？外界认为，以他在家得宝的经历看，纳德利的个性太强。
在管理上，他推崇近似军事化的管理风格，且有些独裁，给普通员工和各级管理人员造成巨大压力，也影响到员工士气，造成管理人员流失严重。不过，最终导致纳德利下台的原因是他得罪了股东。因为家得宝的销售业绩虽然出色，但公司股票却有些疲软。而纳德利的薪酬却一直很高，股东们对此非常不满。纳德利桀骜不驯的性格使他一直不能与股东缓和关系，特别是在薪酬问题上无法达成一致，最后只有选择离开。
现在，纳德利“从头再来”，受邀出任克莱斯勒公司董事长兼CEO。从其过往业绩看，可谓优势与劣势并存。分析人士认为，他压缩成本的能力和严格的管理风格都是克莱斯勒看重的，但纳德利缺少汽车企业管理经验，要驾驭一个企业文化独特，又长期遭遇困境的大型车企，确实困难不小。
不过，纳德利在接受任命后却表示，他并不打算实施新的战略计划，而将致力于执行克莱斯勒现有的重组方案，在削减过剩产能、提高产品质量和开拓全球市场方面大做文章。
目前，纳德利已同公司内部高管积极交流，以增强其管理工作的执行力。“制定一项新战略并不是问题所在”，纳德利说道，“克莱斯勒已经有一项计划，我们的着眼点在执行。我所带来的将是一种全新的视角。”看来，向来崇尚大刀阔斧、除旧革新的他，这次似乎是要改变强势的管理风格，以“稳”字为先。我们有理由相信，“好戏在后头”。
