拿什么奉献给你，金融HR
由本报和中智上海经济技术合作公司联合主办的“首届金融业人才战略高峰论坛”日前在沪圆满落幕。在仅仅数小时的时间里，沪上近百位各大金融机构的人力资源部门负责人与来自国内外的知名专家一起，经历了一次脑力激荡、观念碰撞，可谓余音绕梁，意犹未尽。
金融业作为百业之首，向来在国民经济运行中占有举足轻重的作用。尤其是在上海建设国际金融中心已然成为国家战略、金融服务业面临大发展的重要时期，金融业人才短缺的矛盾日益凸显。如何解决目前金融业人力资源存在的突出问题和解决方案，已成为业内乃至政府部门颇为棘手的话题。
待遇留人非“万金油”
面对金融业的急剧扩张和外资金融机构的加快布局，中资金融机构，特别是国有商业银行面临着人才大量流失的危机，如何留住人才让企业高层颇费思量，很多人首先想到的可能就是提高员工待遇。记者认识的一位银行业人士，原在一家国有商业银行任职，后跳槽到一家股份制商业银行，差不多性质和内容的工作，薪酬却增了两倍。据了解，目前许多国有商业银行的薪酬普遍处于同业中的洼地，尽快形成包括员工持股、高管股权激励在内的有效的激励约束机制，已经成为深化国有商业银行改革的一项重要内容。但是，待遇留人并非“万金油”，而且涉及企业成本的控制问题。
就像美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论所揭示的，人的需求是有层次的，不同的人，处于不同阶段的人，它的需求都有所不同，由低到高依次是生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。比如，对于低端人才可以谈薪酬，而对于高端人才来说，可能谈事业、谈发展更合适，这其实就是体现一种自我实现的需求。
也就是说，物质奖励并不一定是最好的激励方式，有关调查统计也证明了这一点。据有关调查显示，中国金融业的员工最关注的并不是薪酬，而是企业的成长性以及个人的学习和发展机会。
激励计划事半功倍
年轻员工频繁跳槽的现象，也同样引起了与会专家学者们的关注。这一让人力资源部门倍感头痛的现象，不仅在金融业，在其他行业都普遍存在。对此，有人建议应该设置职业指导师，让年轻人在跳槽前接受有益的指导；有人则建议将对员工的激励与其表现结合得更紧密些，把员工的职业目标设计得更长一些；还有人认为，应尽量将个人的文化价值观与企业的文化价值观融合起来，求其最大值。说来说去，其实最关键的还在于，许多企业用于招聘的成本很高，但在留人时却缺乏意识、手段和方法，甚至不管不问。
此次论坛的演讲嘉宾，来自美国的激励专家鲍勃·纳尔逊博士（著有《1001种激励员工的方法》等管理专著），就在积极探索企业留人的激励和认可计划———一种非现金的解决方案。据统计，传统的绩效考核只对组织中最优秀的20%和最差的20%员工产生效应；激励和认可计划可以使激励有效地扩展到企业60%的员工。说白了，人都是有自尊心和虚荣心的，这也是人性的弱点，所以，发现并经常、及时地肯定员工的优点比挑错更为重要。据鲍勃介绍，激励和认可计划因企制宜，推广到全球几千家企业后，收到了良好成效。
美国银行自从实行认可激励计划（包括感言卡、奖章等手段）后，员工的满意度从58%上升到85%，而行政管理成本却节省了35%，可见效果显著。如今，越来越多的企业（包括金融机构）已经开始了解激励计划对留人具有事半功倍的作用，目前国内已成立了首家提供非现金激励与认可解决方案的专业公司———中智普励。
服务外包路修远兮
近年来，服务外包已经成为金融业（特别是外资金融机构）发展的新趋向，包括不少中资金融机构也纷纷跟进效仿。服务外包，无非是减少企业不必要的成本，让企业并不擅长的某个服务流程或环节交给专业机构来运作，以精减机构和人员。比如人力资源外包（主要是低端人才），在许多外资银行已经非常盛行，但在中资银行却一无进展。原因何在？这与我们金融人才的市场化薪酬体系尚未形成有关。
由于体制原因，不少商业银行（特别是国有商业银行）的管理层行政化色彩很浓，主要负责人都是有关政府部门任命，而非从人才市场上招聘，这就造成了职业经理人的缺失。加上国企体制的一些“大锅饭”弊端，比如人才能进不能出，也造成了不少金融机构人浮于事。比如，一些金融企业像小社会，麻雀虽小却五脏俱全，还为自己内部出版的企业报刊设置专岗专人。其实，从专业化、经济化的角度来看，这些也完全可以“外包”出去。但问题的关键是，这些岗位外包后，这些员工的生计怎么办？
有人说，培育一个成熟的金融人才需要10年时间，而挖走一个金融人才只需数天时间。金融业人力资源部门面临的最大挑战，莫过于如何防范高薪挖角。看来，人才究竟是引进好还是培养好，似乎是个无解之题。有人认为，招聘是捷径，培养是关键。而关键的关键，应该是人才对于企业文化的认同感和归属感，能把个人的利益与企业紧密联系起来。而像保险业、基金业经常发生的人才“连锅端”现象，对金融人才自身的职业道德提出了更高的要求。
金融业作为百业之首，向来在国民经济运行中占有举足轻重的作用。尤其是在上海建设国际金融中心已然成为国家战略、金融服务业面临大发展的重要时期，金融业人才短缺的矛盾日益凸显。如何解决目前金融业人力资源存在的突出问题和解决方案，已成为业内乃至政府部门颇为棘手的话题。
待遇留人非“万金油”
面对金融业的急剧扩张和外资金融机构的加快布局，中资金融机构，特别是国有商业银行面临着人才大量流失的危机，如何留住人才让企业高层颇费思量，很多人首先想到的可能就是提高员工待遇。记者认识的一位银行业人士，原在一家国有商业银行任职，后跳槽到一家股份制商业银行，差不多性质和内容的工作，薪酬却增了两倍。据了解，目前许多国有商业银行的薪酬普遍处于同业中的洼地，尽快形成包括员工持股、高管股权激励在内的有效的激励约束机制，已经成为深化国有商业银行改革的一项重要内容。但是，待遇留人并非“万金油”，而且涉及企业成本的控制问题。
就像美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论所揭示的，人的需求是有层次的，不同的人，处于不同阶段的人，它的需求都有所不同，由低到高依次是生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。比如，对于低端人才可以谈薪酬，而对于高端人才来说，可能谈事业、谈发展更合适，这其实就是体现一种自我实现的需求。
也就是说，物质奖励并不一定是最好的激励方式，有关调查统计也证明了这一点。据有关调查显示，中国金融业的员工最关注的并不是薪酬，而是企业的成长性以及个人的学习和发展机会。
激励计划事半功倍
年轻员工频繁跳槽的现象，也同样引起了与会专家学者们的关注。这一让人力资源部门倍感头痛的现象，不仅在金融业，在其他行业都普遍存在。对此，有人建议应该设置职业指导师，让年轻人在跳槽前接受有益的指导；有人则建议将对员工的激励与其表现结合得更紧密些，把员工的职业目标设计得更长一些；还有人认为，应尽量将个人的文化价值观与企业的文化价值观融合起来，求其最大值。说来说去，其实最关键的还在于，许多企业用于招聘的成本很高，但在留人时却缺乏意识、手段和方法，甚至不管不问。
此次论坛的演讲嘉宾，来自美国的激励专家鲍勃·纳尔逊博士（著有《1001种激励员工的方法》等管理专著），就在积极探索企业留人的激励和认可计划———一种非现金的解决方案。据统计，传统的绩效考核只对组织中最优秀的20%和最差的20%员工产生效应；激励和认可计划可以使激励有效地扩展到企业60%的员工。说白了，人都是有自尊心和虚荣心的，这也是人性的弱点，所以，发现并经常、及时地肯定员工的优点比挑错更为重要。据鲍勃介绍，激励和认可计划因企制宜，推广到全球几千家企业后，收到了良好成效。
美国银行自从实行认可激励计划（包括感言卡、奖章等手段）后，员工的满意度从58%上升到85%，而行政管理成本却节省了35%，可见效果显著。如今，越来越多的企业（包括金融机构）已经开始了解激励计划对留人具有事半功倍的作用，目前国内已成立了首家提供非现金激励与认可解决方案的专业公司———中智普励。
服务外包路修远兮
近年来，服务外包已经成为金融业（特别是外资金融机构）发展的新趋向，包括不少中资金融机构也纷纷跟进效仿。服务外包，无非是减少企业不必要的成本，让企业并不擅长的某个服务流程或环节交给专业机构来运作，以精减机构和人员。比如人力资源外包（主要是低端人才），在许多外资银行已经非常盛行，但在中资银行却一无进展。原因何在？这与我们金融人才的市场化薪酬体系尚未形成有关。
由于体制原因，不少商业银行（特别是国有商业银行）的管理层行政化色彩很浓，主要负责人都是有关政府部门任命，而非从人才市场上招聘，这就造成了职业经理人的缺失。加上国企体制的一些“大锅饭”弊端，比如人才能进不能出，也造成了不少金融机构人浮于事。比如，一些金融企业像小社会，麻雀虽小却五脏俱全，还为自己内部出版的企业报刊设置专岗专人。其实，从专业化、经济化的角度来看，这些也完全可以“外包”出去。但问题的关键是，这些岗位外包后，这些员工的生计怎么办？
有人说，培育一个成熟的金融人才需要10年时间，而挖走一个金融人才只需数天时间。金融业人力资源部门面临的最大挑战，莫过于如何防范高薪挖角。看来，人才究竟是引进好还是培养好，似乎是个无解之题。有人认为，招聘是捷径，培养是关键。而关键的关键，应该是人才对于企业文化的认同感和归属感，能把个人的利益与企业紧密联系起来。而像保险业、基金业经常发生的人才“连锅端”现象，对金融人才自身的职业道德提出了更高的要求。
