“认可”必须成为规则
作者简介
Bob·Nelson（鲍勃·纳尔森），世界公认的顶级管理专家、知名企业顾问、超级畅销书作家，纳尔逊激励公司的创始人，布兰查德培训发展公司的副总裁。曾为1000多家知名企业提供管理咨询和员工激励培训，包括财富500强中2/3的公司。著有多部管理和激励方面的书籍，包括《通过委派对员工的授权》、《1001种激励员工的方法》、《1001种奖励员工的方法》等。
Bob·Nelson还是普励公司的股东和首席顾问，该公司团队拥有100多年的开发、执行激励与认可项目的经验，服务范围涉及美国各行各业。
作为金融企业人力资源部门之间沟通和交流的平台，“首届金融业人才战略高峰论坛”将于9月12日在沪召开。
论坛特邀国内外具有丰富实战经验的专家，围绕企业该如何挖掘和培养有潜力的人才，如何使用培训、薪酬、绩效等内外部手段激发和引导员工的积极性，以及如何为员工职业生涯的发展提供更多的机会等议题，通过互动方式，针对行业特性总结经验，分析和讲解人力资源难题，为企业的人力资源建设提供有益的借鉴。
该论坛由《上海金融报》与中智上海经济技术合作公司共同主办。为此，<金融人才>周刊于会前和会后陆续进行专题报道，以飨读者。
1、激励与企业战略统一
如今，人力资源的作用已经改变了！早先的人力资源，其功能只是工作人员的支援，而现在需要的则是平衡执行队伍的合作关系，并以此帮助企业获得成功。这个众所周知的事实，在激励与认可领域，却未及时产生相应的变化。
研究显示，最好的认可形式是随时认可。但事实上，很多公司花费在用于强化员工出勤的投入，却远远超出花费在加强绩效方面的，比如年终奖之类。
企业通常很被动地去发起激励项目：销售额下降了，就实施一个激励项目来刺激整个企业，以期取得销售额上升；保险成本上升了，就开展一个安全项目，对安全事故的减少进行奖励；产品质量下降了，就实施一个质量项目，来减少生产过程中的差错和过失。
这些其实是片面的做法。被动的激励导致员工发展不平衡和企业多余的努力相互矛盾，由此产生和战略目标相反的结果。如果您的企业已经花费不少时间和精力，明确建立了核心使命、价值观和战略，那么，您的激励与认可体系，也应该明确而系统地奖励那些强化公司期望的行为和结果。
员工正在被要求做得更多、更快，并被赋予更多自主性。工作，正日益成为一种思想状态，而不是一个“呆着”的地方。相比以前，现在的经理们对影响和塑造员工的行为，几乎毫无头绪。因为高压政策不再是个好办法，你不能强迫任何人去做任何事情，只能期待员工自己进行选择。但在事实上，经理们可以使用积极的强化法，公开而透明地影响和鼓励员工，让他们做出公司所期望的行为和结果。
取得一致认同的关键，可以从有效的评估策略里找到。正如我的前任教授PeterDrucker过去常说的：“如果你不能去评估，那你就无法进行管理。”在人力资源中，很多流程都是出了名的难以衡量，但“认可”却不会成为不可衡量的流程。认可的有效性，可以从对结果的影响和预期效果来衡量，如通过设定关键业绩指标，来提高员工在项目中的表现。
激励项目所驱动的重大的企业行为和战略结果越多，调整企业资源去支援员工就越简单。为了做到这点，您必须去扭转公司的评价策略，从一开始就把最终的结果考虑进去。
您需要很清楚地了解，什么是公司雇员所必须做的，什么是他们想要的，然后定义公司所期待的行为结果。首先弄清楚公司的受众、公司所期待的目标和公司所希望的员工行为，这样做，无论是从目前，还是着眼于长期，都会加强“认可”和员工行为之间的联系。
在今天的企业，认可员工已不仅仅是一种选择，而是一种必须。
有效认可的重点，在于建立一种真正的认可文化，而不是仅仅开展什么认可项目。
在动荡和紧张的时期，无论正式或非正式对员工及时进行激励和认可，都为员工提供了有效途径，鼓励他们使其做出更高的业绩。
根据我的研究，89%的员工认为，对他们来说，被公司认可是非常重要、乃至极其重要的事。如果您的公司想要吸引和保留一些顶尖人才，那么就需要用特殊的方式，去认可雇员所体现出来的价值；如果您的公司想让每一位员工都有最好的表现，给他们认可会是关键的驱动力。
我敢保证，如果您只是简单地根据前一年的预算，来设定激励与认可项目的话，您投入的每1美元中的90美分，很可能都只是在浪费钱。
但这并不意味着您需要放弃现有的激励项目。只是需要审计这些项目的有效性，并将激励项目与企业的战略目标、员工的期望值，更好地统一起来，从而设置有效的激励机制。
在2007年的激励和认可领域，企业必须关注三大主要挑战。
2、开创真正的认可文化
从“认可”的历史来看，在绝大多数企业中，“认可”往往开始于一个事件，比如庆祝企业的发展达到了某个里程碑（达到了销售目标或者某个员工为公司工作满10年），然后，随着时间的推移，这些“认可”成为企业的固定制度。
我们要从“文化”的角度来关注认可，而不是仅仅从“项目”角度。
今天，有效认可的重点，在于开创一种真正的认可文化，而不仅仅是开展认可项目。现在的改革趋势，是将“认可”所需要的资源分散到基层经理级别，因为很多的调查研究表明，来自经理的激励最能激发员工斗志。如果一个员工觉得自己有个好上司，他通常会更有动力去完成自己的工作。
那么，怎样才能将企业的认可文化做到最好呢？根据我的经验，这涉及到三个方面：
来自高层的承诺彻底变更管理举措，需要企业管理层中有一个或多个热心者。人力资源的高层需要让公司高管自觉致力于研究组织结构，消除激励的障碍（如企业内的恐惧、官僚政策和官僚管理），并代之以积极和富有成效的管理策略。
给管理层以“认可”培训根据调查，经理们不使用认可项目的理由中，排第一的是：他们不知道应该如何使用。不过，这一缺憾是可以通过培训来克服，我把这种培训称之为“头，手，心”方法。在培训的“头”部分，我让他们说出自己对“认可”的顾虑，如“我没有把握去把‘认可’做好”、“激励并不是我工作的内容”、“员工会因此利用我”，等等；在培训的“手”部分，我关注的是经理的激励水平以及怎样把激励做好；培训的“心”部分，经理们将评估由员工激励带来的工作动力和热情的变化。
一旦经理们接受了有效认可的培训，他们就有责任去执行“认可”。如果“认可”对经理来说只是停留在“可以被选择”的层面，那经理们就很少会使用“认可”（但对于今天的雇员们来说，“认可”是日常所必需的）。因此，在您的企业中，使用“认可”必须成为规则，这样经理们才会将“认可”视为他们管理工作中的一个重要部分。
保持正式认可的新鲜度和员工的相关性没有多少雇员会认为那些年终奖、每月最佳雇员或退休聚会之类的正式认可项目，能对他们的工作热情起多大作用。从某种程度来说，绝大多数企业已经有合适的正式认可项目，只是这些项目需要与非正式的认可项目相结合使用。非正式认可项目对今天的员工来说更有意义，因为绝大部分员工希望能更积极地参与到他们每天的工作中去。而支持和认可，恰恰是实现他们想法的最有效途径。
3、实行全球化认可
由于企业的员工涵盖了各个民族和各种文化，所以，激励与认可战略应该也随之改变，以更好地符合所有员工的需求。即使那些没有国际化经营的公司也发现，传统员工基地在经历着巨变。
因此，我们面临的最后一大挑战是，发展有效的激励与认可战略，并使之遍布全球。
现在，公司在实施跨文化认可战略时会面临很多挑战：如何在跨越公司界限、功能和文化的时候，保持认可的公平性和一致性；如何适应员工在地区性和文化上的偏爱；公司如何去管理认可机制，使得公司和员工两方面都更有效率也更有效益。
人口统计学资料显示，那些在生育高峰出生的员工，对工作有不同的价值观和期望。从工作的第一天起，他们就强调工作的目的性和激励性，而不是根据别人的价值观，按照“劳有所得，多劳多得”的观点去工作。因此，适时的激励与认可，对新一代的劳动者更有鼓励效果。
因此，实行全球化认可的一个解决方案是：通过网上平台，在全公司范围内交流和跟踪整个激励与认可的过程。这样可以帮助企业在项目的实施过程中，保持有效沟通，达到目的性和奖品交付的一致性，这样的系统可根据当地雇员反馈来灵活建立（从如何沟通到奖励品的选择）。
在动荡和紧张的时代，及时的激励与认可，无论是正式或非正式的，都是鼓励员工的有效途径，能使其有更好的工作表现。然而，很少有企业信奉这条原则：在执行企业愿景、战略和目标的时候对雇员进行及时认可，可以使得整个企业更具竞争优势。怎样让激励与认可在企业中发挥重大影响力，对于人力资源经理们来说，是机遇，也是挑战。
在2007年，如果我们从公司战略的角度，把激励与认可从“最好有”调整成“必须有”，那么，任何公司都会因此而获得源源不断的发展动力，这种动力让所有员工都随时准备着，为帮助他们的公司实现宏伟的目标而努力和奋斗。
作者简介
Bob·Nelson（鲍勃·纳尔森），世界公认的顶级管理专家、知名企业顾问、超级畅销书作家，纳尔逊激励公司的创始人，布兰查德培训发展公司的副总裁。曾为1000多家知名企业提供管理咨询和员工激励培训，包括财富500强中2/3的公司。著有多部管理和激励方面的书籍，包括《通过委派对员工的授权》、《1001种激励员工的方法》、《1001种奖励员工的方法》等。
Bob·Nelson还是普励公司的股东和首席顾问，该公司团队拥有100多年的开发、执行激励与认可项目的经验，服务范围涉及美国各行各业。
作为金融企业人力资源部门之间沟通和交流的平台，“首届金融业人才战略高峰论坛”将于9月12日在沪召开。
论坛特邀国内外具有丰富实战经验的专家，围绕企业该如何挖掘和培养有潜力的人才，如何使用培训、薪酬、绩效等内外部手段激发和引导员工的积极性，以及如何为员工职业生涯的发展提供更多的机会等议题，通过互动方式，针对行业特性总结经验，分析和讲解人力资源难题，为企业的人力资源建设提供有益的借鉴。
该论坛由《上海金融报》与中智上海经济技术合作公司共同主办。为此，<金融人才>周刊于会前和会后陆续进行专题报道，以飨读者。
1、激励与企业战略统一
如今，人力资源的作用已经改变了！早先的人力资源，其功能只是工作人员的支援，而现在需要的则是平衡执行队伍的合作关系，并以此帮助企业获得成功。这个众所周知的事实，在激励与认可领域，却未及时产生相应的变化。
研究显示，最好的认可形式是随时认可。但事实上，很多公司花费在用于强化员工出勤的投入，却远远超出花费在加强绩效方面的，比如年终奖之类。
企业通常很被动地去发起激励项目：销售额下降了，就实施一个激励项目来刺激整个企业，以期取得销售额上升；保险成本上升了，就开展一个安全项目，对安全事故的减少进行奖励；产品质量下降了，就实施一个质量项目，来减少生产过程中的差错和过失。
这些其实是片面的做法。被动的激励导致员工发展不平衡和企业多余的努力相互矛盾，由此产生和战略目标相反的结果。如果您的企业已经花费不少时间和精力，明确建立了核心使命、价值观和战略，那么，您的激励与认可体系，也应该明确而系统地奖励那些强化公司期望的行为和结果。
员工正在被要求做得更多、更快，并被赋予更多自主性。工作，正日益成为一种思想状态，而不是一个“呆着”的地方。相比以前，现在的经理们对影响和塑造员工的行为，几乎毫无头绪。因为高压政策不再是个好办法，你不能强迫任何人去做任何事情，只能期待员工自己进行选择。但在事实上，经理们可以使用积极的强化法，公开而透明地影响和鼓励员工，让他们做出公司所期望的行为和结果。
取得一致认同的关键，可以从有效的评估策略里找到。正如我的前任教授PeterDrucker过去常说的：“如果你不能去评估，那你就无法进行管理。”在人力资源中，很多流程都是出了名的难以衡量，但“认可”却不会成为不可衡量的流程。认可的有效性，可以从对结果的影响和预期效果来衡量，如通过设定关键业绩指标，来提高员工在项目中的表现。
激励项目所驱动的重大的企业行为和战略结果越多，调整企业资源去支援员工就越简单。为了做到这点，您必须去扭转公司的评价策略，从一开始就把最终的结果考虑进去。
您需要很清楚地了解，什么是公司雇员所必须做的，什么是他们想要的，然后定义公司所期待的行为结果。首先弄清楚公司的受众、公司所期待的目标和公司所希望的员工行为，这样做，无论是从目前，还是着眼于长期，都会加强“认可”和员工行为之间的联系。
在今天的企业，认可员工已不仅仅是一种选择，而是一种必须。
有效认可的重点，在于建立一种真正的认可文化，而不是仅仅开展什么认可项目。
在动荡和紧张的时期，无论正式或非正式对员工及时进行激励和认可，都为员工提供了有效途径，鼓励他们使其做出更高的业绩。
根据我的研究，89%的员工认为，对他们来说，被公司认可是非常重要、乃至极其重要的事。如果您的公司想要吸引和保留一些顶尖人才，那么就需要用特殊的方式，去认可雇员所体现出来的价值；如果您的公司想让每一位员工都有最好的表现，给他们认可会是关键的驱动力。
我敢保证，如果您只是简单地根据前一年的预算，来设定激励与认可项目的话，您投入的每1美元中的90美分，很可能都只是在浪费钱。
但这并不意味着您需要放弃现有的激励项目。只是需要审计这些项目的有效性，并将激励项目与企业的战略目标、员工的期望值，更好地统一起来，从而设置有效的激励机制。
在2007年的激励和认可领域，企业必须关注三大主要挑战。
2、开创真正的认可文化
从“认可”的历史来看，在绝大多数企业中，“认可”往往开始于一个事件，比如庆祝企业的发展达到了某个里程碑（达到了销售目标或者某个员工为公司工作满10年），然后，随着时间的推移，这些“认可”成为企业的固定制度。
我们要从“文化”的角度来关注认可，而不是仅仅从“项目”角度。
今天，有效认可的重点，在于开创一种真正的认可文化，而不仅仅是开展认可项目。现在的改革趋势，是将“认可”所需要的资源分散到基层经理级别，因为很多的调查研究表明，来自经理的激励最能激发员工斗志。如果一个员工觉得自己有个好上司，他通常会更有动力去完成自己的工作。
那么，怎样才能将企业的认可文化做到最好呢？根据我的经验，这涉及到三个方面：
来自高层的承诺彻底变更管理举措，需要企业管理层中有一个或多个热心者。人力资源的高层需要让公司高管自觉致力于研究组织结构，消除激励的障碍（如企业内的恐惧、官僚政策和官僚管理），并代之以积极和富有成效的管理策略。
给管理层以“认可”培训根据调查，经理们不使用认可项目的理由中，排第一的是：他们不知道应该如何使用。不过，这一缺憾是可以通过培训来克服，我把这种培训称之为“头，手，心”方法。在培训的“头”部分，我让他们说出自己对“认可”的顾虑，如“我没有把握去把‘认可’做好”、“激励并不是我工作的内容”、“员工会因此利用我”，等等；在培训的“手”部分，我关注的是经理的激励水平以及怎样把激励做好；培训的“心”部分，经理们将评估由员工激励带来的工作动力和热情的变化。
一旦经理们接受了有效认可的培训，他们就有责任去执行“认可”。如果“认可”对经理来说只是停留在“可以被选择”的层面，那经理们就很少会使用“认可”（但对于今天的雇员们来说，“认可”是日常所必需的）。因此，在您的企业中，使用“认可”必须成为规则，这样经理们才会将“认可”视为他们管理工作中的一个重要部分。
保持正式认可的新鲜度和员工的相关性没有多少雇员会认为那些年终奖、每月最佳雇员或退休聚会之类的正式认可项目，能对他们的工作热情起多大作用。从某种程度来说，绝大多数企业已经有合适的正式认可项目，只是这些项目需要与非正式的认可项目相结合使用。非正式认可项目对今天的员工来说更有意义，因为绝大部分员工希望能更积极地参与到他们每天的工作中去。而支持和认可，恰恰是实现他们想法的最有效途径。
3、实行全球化认可
由于企业的员工涵盖了各个民族和各种文化，所以，激励与认可战略应该也随之改变，以更好地符合所有员工的需求。即使那些没有国际化经营的公司也发现，传统员工基地在经历着巨变。
因此，我们面临的最后一大挑战是，发展有效的激励与认可战略，并使之遍布全球。
现在，公司在实施跨文化认可战略时会面临很多挑战：如何在跨越公司界限、功能和文化的时候，保持认可的公平性和一致性；如何适应员工在地区性和文化上的偏爱；公司如何去管理认可机制，使得公司和员工两方面都更有效率也更有效益。
人口统计学资料显示，那些在生育高峰出生的员工，对工作有不同的价值观和期望。从工作的第一天起，他们就强调工作的目的性和激励性，而不是根据别人的价值观，按照“劳有所得，多劳多得”的观点去工作。因此，适时的激励与认可，对新一代的劳动者更有鼓励效果。
因此，实行全球化认可的一个解决方案是：通过网上平台，在全公司范围内交流和跟踪整个激励与认可的过程。这样可以帮助企业在项目的实施过程中，保持有效沟通，达到目的性和奖品交付的一致性，这样的系统可根据当地雇员反馈来灵活建立（从如何沟通到奖励品的选择）。
在动荡和紧张的时代，及时的激励与认可，无论是正式或非正式的，都是鼓励员工的有效途径，能使其有更好的工作表现。然而，很少有企业信奉这条原则：在执行企业愿景、战略和目标的时候对雇员进行及时认可，可以使得整个企业更具竞争优势。怎样让激励与认可在企业中发挥重大影响力，对于人力资源经理们来说，是机遇，也是挑战。
在2007年，如果我们从公司战略的角度，把激励与认可从“最好有”调整成“必须有”，那么，任何公司都会因此而获得源源不断的发展动力，这种动力让所有员工都随时准备着，为帮助他们的公司实现宏伟的目标而努力和奋斗。
