折腾的三个维度
人们常说：“加入是因为公司，离开是因为老板。”可见，一个卓越的将才可以凝聚一批优秀的人才，而人才直接影响企业的竞争力。
人才也就是利用其知识和技能为社会创造价值的资源，如何让一个公司包括人才在内的所有资源发挥最大功效，这就是将才的作用。
那么，将才和人才的最大区别是什么？一般认为前者不但具备扎实的硬技能，而且具备非凡的软技能，比如领导力、判断力和交流沟通能力等等。相对而言，硬技能是比较容易通过学习和培训获得的；软技能需要通过一段时间的练习和实践，才可以把书本上的方法变成自身的技能。有时硬技能缺少一点是可以较快弥补的，但领导力和判断力如果不足，通常就难以在短时间内改进。
那么，软实力从何而来？被折腾是最好的学校。这里的折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。
越来越多的全球首席执行官具有海外工作经验。调查显示，在标准普尔500强企业的CEO中，具有海外工作经验的CEO比例已从五年前的26%上升为34%。可见，在经济越来越全球化的今天，对不同市场的了解成为CEO们非凡判断力的基础，而对不同文化的理解也影响着
CEO的领导力。所以在亚洲，很多跨国公司总裁是由总部派来，一方面便于执行总部的意志，另一方面也是培养具有海外经验的经理人。同时，跨国公司已经开始更加广泛地培养具有海外工作经验的本地人才，积累具有全球化观念的经理人。
同时，跨职能或运营模式的“折腾”也必不可少。在我们帮助客户评估CFO的候选人时，一个重要的标准是对业务和运营的了解，因为CFO的角色是从财务的角度考虑CEO的问题。有趣的是，在史宾沙公司对标准普尔500强企业CEO背景研究中，有接近50%的人次曾经在以下职能中的两个以上工作过，包括学术研究、银行、咨询、工程、财务、法律、营销、运营、计划和销售。
“折腾”还需要锤炼的是管理更大范围业务的能力。我们常遇到一些非常出色的区域经理，他们具有很强的领导力，他们的业绩总是超出预期，可是，他们很难成为领导整个中国业务的总裁。因为作为中国总裁，他要面对来自亚洲区或总部的各项要求，他要知道如何利用所有外部的资源为中国业务服务，有时知道答案的决定也需要交流沟通，让中国以外的关键人物接受并支持，这就是大公司内部协调的能力。而对区域经理来说，面临的问题要简单得多。
让强有潜力的区域经理领导亚洲或全球范围的项目，他没有绝对的权威，凡事要和各个国家的团队成员商量，或还要与他们的老板沟通。在这个过程中，他的影响技能得到充分锻炼，也积累了处理内部“官僚”的经验。
———摘自《商界评论》
人才也就是利用其知识和技能为社会创造价值的资源，如何让一个公司包括人才在内的所有资源发挥最大功效，这就是将才的作用。
那么，将才和人才的最大区别是什么？一般认为前者不但具备扎实的硬技能，而且具备非凡的软技能，比如领导力、判断力和交流沟通能力等等。相对而言，硬技能是比较容易通过学习和培训获得的；软技能需要通过一段时间的练习和实践，才可以把书本上的方法变成自身的技能。有时硬技能缺少一点是可以较快弥补的，但领导力和判断力如果不足，通常就难以在短时间内改进。
那么，软实力从何而来？被折腾是最好的学校。这里的折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。
越来越多的全球首席执行官具有海外工作经验。调查显示，在标准普尔500强企业的CEO中，具有海外工作经验的CEO比例已从五年前的26%上升为34%。可见，在经济越来越全球化的今天，对不同市场的了解成为CEO们非凡判断力的基础，而对不同文化的理解也影响着
CEO的领导力。所以在亚洲，很多跨国公司总裁是由总部派来，一方面便于执行总部的意志，另一方面也是培养具有海外经验的经理人。同时，跨国公司已经开始更加广泛地培养具有海外工作经验的本地人才，积累具有全球化观念的经理人。
同时，跨职能或运营模式的“折腾”也必不可少。在我们帮助客户评估CFO的候选人时，一个重要的标准是对业务和运营的了解，因为CFO的角色是从财务的角度考虑CEO的问题。有趣的是，在史宾沙公司对标准普尔500强企业CEO背景研究中，有接近50%的人次曾经在以下职能中的两个以上工作过，包括学术研究、银行、咨询、工程、财务、法律、营销、运营、计划和销售。
“折腾”还需要锤炼的是管理更大范围业务的能力。我们常遇到一些非常出色的区域经理，他们具有很强的领导力，他们的业绩总是超出预期，可是，他们很难成为领导整个中国业务的总裁。因为作为中国总裁，他要面对来自亚洲区或总部的各项要求，他要知道如何利用所有外部的资源为中国业务服务，有时知道答案的决定也需要交流沟通，让中国以外的关键人物接受并支持，这就是大公司内部协调的能力。而对区域经理来说，面临的问题要简单得多。
让强有潜力的区域经理领导亚洲或全球范围的项目，他没有绝对的权威，凡事要和各个国家的团队成员商量，或还要与他们的老板沟通。在这个过程中，他的影响技能得到充分锻炼，也积累了处理内部“官僚”的经验。
———摘自《商界评论》
