日前，“2007首届银行家高峰论坛”在中欧国际工商学院举行。与会的经济学家和中外资商业银行的高层领导就国际环境与中国银行业的发展、中国银行业的公司治理、中外资商业银行的竞争等问题展开了学术沟通和思想交流
竞争中的中国银行业：改革与创新
中外资银行竞争越发激烈
近年来，中资银行抓住我国金融改革不断深入的时机，努力探索综合经营的途径。如果能在此方面取得突破，中资银行的竞争能力将有所增强。
□上海市金融服务办公室副主任 方星海
截至目前，上海共有19家中资银行，111家外资银行营业性机构，其中法人机构13家，分行60家，支行8家；还有外资银行代表处108家。
首先，从资产来说，近年来，外资银行资产占上海银行业资产总额的比重稳中有升。截至2006年底，外资银行资产总额达5904亿元，同比增长51%，占比14%，比2005年底上升1.2个百分点。在全国范围，2006年底，外资银行占银行业的总资产比例为1.8%。
其次，从存贷款增速及占比情况来看，2005年以来，中资银行存贷款平稳增长，外资银行存贷款增长迅速，明显快于中资金融机构。在人民币业务上，中资银行占主导地位，但外资银行人民币业务同样增长迅速；在外币业务上，外资银行外汇贷款市场占比已超过中资银行，外资银行在外汇业务上的优势基本建立。
第三，2006年下半年以来，个人理财产品市场竞争日趋激烈，中资银行和外资银行推出新品的频率加大，今年一季度以来更是如此。为增加产品吸引力，各行在产品预期收益率上做足文章，预期收益率超过10%甚至上不封顶的产品比比皆是，某家外资银行的一个QDII理财产品的预期收益率甚至达到了30%或更高，同时，无本金保障产品也大幅增加。
面对外资银行快速扩张的态势，中资银行普遍感到了压力，纷纷在各自总行的统一部署下，加快内部改革、管理创新和业务创新的步伐，以适应日益激烈的市场竞争的需要。
一是加快内部改革。近年来，不少中资银行推行了组织架构再造，形成了前台负责营销、中台负责管理、后台负责保障的前、中、后台模式。这种组织架构借鉴了外资银行的经验，具有对市场变化反映灵敏、决策迅速的特点，也有助于强化责任和风险控制。
二是加快产品创新。中资银行为了适应竞争需要，也不断推出一系列新产品，例如针对个人，推出结构性的理财产品、多样化的房地产信贷产品、信用卡产品等；针对企业推出资金管理、保理等金融服务。但是，中资银行的创新在很大程度上是形势所迫，不少是重复外资银行已有的产品和服务。从效果来看，对于留住现有客户具有一定的作用，但对于吸引新客户的作用则不明显，这也反映出中资银行应对外资竞争的手段还比较有限。
三是开展综合经营与对外合作。由于不能进行综合经营，一些外资银行可以做的业务中资银行不能做，也影响了相关人才的培养和锻炼。因此，近年来，中资银行抓住我国金融改革不断深入的时机，努力探索综合经营的途径，有的出资设立基金公司，有的欲设立金融租赁公司，有的则参股保险公司。如果能在综合经营方面取得突破，中资银行的竞争能力将有所增强。
在改革中探索公司治理
完善公司治理对新形势下银行业的稳健发展具有重要意义。只要不懈努力，中资商业银行一定能够逐步建立起良好的公司治理机构，从而跻身国际先进银行之列。
□交通银行行长 李军
完善公司治理对新形势下银行业的稳健发展具有重要意义。作为我国第一家股份制商业银行，交通银行是最早尝试公司治理改革的商业银行。交通银行在上世纪80年代末，就引进了资产覆盖比例管理，形成自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的经营机制，在公司治理方面做出了有益的尝试。2004年以来，交通银行在公司治理方面开始了一系列新的探索，取得了良好的成效。
主要表现在几个方面：一是优化股权结构，为建立良好的公司治理打下坚实的基础。2004年以来，交通银行完成了财务重组、引进汇丰银行作为战略投资者和香港上市的“改革三部曲”。今年5月15日，交通银行又成功回归境内资本市场，解决了交通银行股权分置的问题，从而进一步优化了股权结构，拓宽了融资渠道；二是初步完成了现代公司治理的基础工作。交通银行按照境内外法律法规的要求，建立起股东大会、董事会、监事会高级管理层相互制衡、独立运作的现代公司治理架构，设立了战略、审计、风险管理、人事薪酬等四个标准委员会，强化了董事会的战略决策和风险控制的作用；三是注重发挥董事在公司治理中的积极作用。交行董事会成员来源于境内外，具有明显的专业特征，交行并尽量对董事们所提出的意见给予吸收和采纳；四是强化以董事会为指导的全面风险管理机制，建立内部控制和风险管理的技术评估报告制度。风险管理委员会对管理层提供的有关内部控制和风险管理的报告进行充分讨论后，形成审议意见和建议，由董事会责成管理层整改；五是积极主动地按国际标准披露信息。交行是国内银行业和香港H股上市公司中，率先按照国际会计准则编制并对外披露财务报表的上市公司。
中资商业银行在维护国内经济持续健康发展方面具有义不容辞的责任，盈利并不是商业银行的唯一目标。作为上市国有控股银行，交行必须按照市场原则开展商业活动，并认真贯彻国家宏观调控政策。完善商业银行公司治理的路还很长，但只要不懈努力，中资商业银行一定能够逐步建立起良好的公司治理机构，从而跻身国际先进银行之列。
高度重视金融创新能力
创立于1987年的招商银行，20年来在创新金融产品与服务方面创造了数十个第一。惟有主动求变，才能在国际化竞争舞台中占有一席之地。
□招商银行行长 马蔚华
日益融入全球金融体系的中国商业银行，既孕育着新的发展机遇，更面临着诸多严峻挑战，惟有主动求变，才能在国际化竞争舞台中占有一席之地。创立于1987年的招商银行，20年来在创新金融产品与服务方面创造了数十个第一，先后成功打造了一卡通、一网通、金葵花理财、点金理财、国际标准双币信用卡、财富账户等一系列知名金融品牌。
招行的创新活动主要体现在战略、服务和管理等三个层面：首先，招行始终坚持战略创新。作为一家中小股份制银行，与国有大银行比，招行的网点少，规模小；与外资银行比，经验不足，管理有差距。而招行之所以能够在零售业务领域争得一席之地，就在于坚持在战略上主动求变，力求变得早一点、快一点、好一点。
1995年，招行在国内率先推出了第一个基于客户号管理、集本外币与定活期储蓄于一体的借记卡———一卡通，引发了国内储蓄业务的一场革命；1999年，招行又在国内首家全面启动了网上银行———一网通，适应了客户足不出户就能快速便捷办理金融业务的需求；2002年，招行在国内率先开发推出了国际标准双币信用卡，成功领跑国内市场；2004年，招行在国内同业中率先提出并实施经营战略调整，让零售业务成为业务发展的重中之重。
其次，招行率先开展服务创新。招行强调所有的经营活动和管理决策都要以客户的需求为依据，“因您而变”是招行的自我定位、创新追求和服务文化。当国内其他银行尚在等客上门、高高在上的时候，招行就在营业网点摆放鲜花、牛奶、咖啡，率先实行站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务，同时在营业大厅设置了自助点钞机、碎纸机、饮水机、叫号机，很快赢得了客户的好感和信赖，受到了社会各界的广泛赞誉。
第三，招行积极探索管理创新。一是不断完善公司治理。建行伊始，招行就实行了董事会领导下的行长负责制，在国内同业中率先打破铁饭碗、铁交椅和铁工资，推行了“干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的“六能”机制；二是勇于颠覆传统的经营管理理念。推行“十变”理念，即在发展模式上变“规模导向”为“价值导向”，在考核评价标准上变“账面利润”为“经济利润”，在营销方式上变“粗放营销”为“精准营销”，在客户选择上变“以大论优”为“以质论优”等；三是加快组织体制改革。近几年，招行积极借鉴国外同业经验，运用流程银行的思路，逐步打破目前块块式、宝塔型的管理体制，分业务条线加快构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构，探索形成一种由业务条线和分行区域相结合的矩阵式管理方式；四是逐步健全考核考评体系。在全面分析和有效借鉴国外先进银行考核体系的基础上，招行降低了资产总额、存款余额、贷款余额、账面利润等传统指标的考核权重，建立健全经过风险调整的资本回报率、经济增加值为核心的经营业绩评价体系及科学的分配机制；五是全面提升管理技术。招行大胆引进和开发资产负债、资金转移定价、内部信用评级、客户关系和财务核算等信息管理系统。
近年来，中资银行抓住我国金融改革不断深入的时机，努力探索综合经营的途径。如果能在此方面取得突破，中资银行的竞争能力将有所增强。
□上海市金融服务办公室副主任 方星海
截至目前，上海共有19家中资银行，111家外资银行营业性机构，其中法人机构13家，分行60家，支行8家；还有外资银行代表处108家。
首先，从资产来说，近年来，外资银行资产占上海银行业资产总额的比重稳中有升。截至2006年底，外资银行资产总额达5904亿元，同比增长51%，占比14%，比2005年底上升1.2个百分点。在全国范围，2006年底，外资银行占银行业的总资产比例为1.8%。
其次，从存贷款增速及占比情况来看，2005年以来，中资银行存贷款平稳增长，外资银行存贷款增长迅速，明显快于中资金融机构。在人民币业务上，中资银行占主导地位，但外资银行人民币业务同样增长迅速；在外币业务上，外资银行外汇贷款市场占比已超过中资银行，外资银行在外汇业务上的优势基本建立。
第三，2006年下半年以来，个人理财产品市场竞争日趋激烈，中资银行和外资银行推出新品的频率加大，今年一季度以来更是如此。为增加产品吸引力，各行在产品预期收益率上做足文章，预期收益率超过10%甚至上不封顶的产品比比皆是，某家外资银行的一个QDII理财产品的预期收益率甚至达到了30%或更高，同时，无本金保障产品也大幅增加。
面对外资银行快速扩张的态势，中资银行普遍感到了压力，纷纷在各自总行的统一部署下，加快内部改革、管理创新和业务创新的步伐，以适应日益激烈的市场竞争的需要。
一是加快内部改革。近年来，不少中资银行推行了组织架构再造，形成了前台负责营销、中台负责管理、后台负责保障的前、中、后台模式。这种组织架构借鉴了外资银行的经验，具有对市场变化反映灵敏、决策迅速的特点，也有助于强化责任和风险控制。
二是加快产品创新。中资银行为了适应竞争需要，也不断推出一系列新产品，例如针对个人，推出结构性的理财产品、多样化的房地产信贷产品、信用卡产品等；针对企业推出资金管理、保理等金融服务。但是，中资银行的创新在很大程度上是形势所迫，不少是重复外资银行已有的产品和服务。从效果来看，对于留住现有客户具有一定的作用，但对于吸引新客户的作用则不明显，这也反映出中资银行应对外资竞争的手段还比较有限。
三是开展综合经营与对外合作。由于不能进行综合经营，一些外资银行可以做的业务中资银行不能做，也影响了相关人才的培养和锻炼。因此，近年来，中资银行抓住我国金融改革不断深入的时机，努力探索综合经营的途径，有的出资设立基金公司，有的欲设立金融租赁公司，有的则参股保险公司。如果能在综合经营方面取得突破，中资银行的竞争能力将有所增强。
在改革中探索公司治理
完善公司治理对新形势下银行业的稳健发展具有重要意义。只要不懈努力，中资商业银行一定能够逐步建立起良好的公司治理机构，从而跻身国际先进银行之列。
□交通银行行长 李军
完善公司治理对新形势下银行业的稳健发展具有重要意义。作为我国第一家股份制商业银行，交通银行是最早尝试公司治理改革的商业银行。交通银行在上世纪80年代末，就引进了资产覆盖比例管理，形成自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的经营机制，在公司治理方面做出了有益的尝试。2004年以来，交通银行在公司治理方面开始了一系列新的探索，取得了良好的成效。
主要表现在几个方面：一是优化股权结构，为建立良好的公司治理打下坚实的基础。2004年以来，交通银行完成了财务重组、引进汇丰银行作为战略投资者和香港上市的“改革三部曲”。今年5月15日，交通银行又成功回归境内资本市场，解决了交通银行股权分置的问题，从而进一步优化了股权结构，拓宽了融资渠道；二是初步完成了现代公司治理的基础工作。交通银行按照境内外法律法规的要求，建立起股东大会、董事会、监事会高级管理层相互制衡、独立运作的现代公司治理架构，设立了战略、审计、风险管理、人事薪酬等四个标准委员会，强化了董事会的战略决策和风险控制的作用；三是注重发挥董事在公司治理中的积极作用。交行董事会成员来源于境内外，具有明显的专业特征，交行并尽量对董事们所提出的意见给予吸收和采纳；四是强化以董事会为指导的全面风险管理机制，建立内部控制和风险管理的技术评估报告制度。风险管理委员会对管理层提供的有关内部控制和风险管理的报告进行充分讨论后，形成审议意见和建议，由董事会责成管理层整改；五是积极主动地按国际标准披露信息。交行是国内银行业和香港H股上市公司中，率先按照国际会计准则编制并对外披露财务报表的上市公司。
中资商业银行在维护国内经济持续健康发展方面具有义不容辞的责任，盈利并不是商业银行的唯一目标。作为上市国有控股银行，交行必须按照市场原则开展商业活动，并认真贯彻国家宏观调控政策。完善商业银行公司治理的路还很长，但只要不懈努力，中资商业银行一定能够逐步建立起良好的公司治理机构，从而跻身国际先进银行之列。
高度重视金融创新能力
创立于1987年的招商银行，20年来在创新金融产品与服务方面创造了数十个第一。惟有主动求变，才能在国际化竞争舞台中占有一席之地。
□招商银行行长 马蔚华
日益融入全球金融体系的中国商业银行，既孕育着新的发展机遇，更面临着诸多严峻挑战，惟有主动求变，才能在国际化竞争舞台中占有一席之地。创立于1987年的招商银行，20年来在创新金融产品与服务方面创造了数十个第一，先后成功打造了一卡通、一网通、金葵花理财、点金理财、国际标准双币信用卡、财富账户等一系列知名金融品牌。
招行的创新活动主要体现在战略、服务和管理等三个层面：首先，招行始终坚持战略创新。作为一家中小股份制银行，与国有大银行比，招行的网点少，规模小；与外资银行比，经验不足，管理有差距。而招行之所以能够在零售业务领域争得一席之地，就在于坚持在战略上主动求变，力求变得早一点、快一点、好一点。
1995年，招行在国内率先推出了第一个基于客户号管理、集本外币与定活期储蓄于一体的借记卡———一卡通，引发了国内储蓄业务的一场革命；1999年，招行又在国内首家全面启动了网上银行———一网通，适应了客户足不出户就能快速便捷办理金融业务的需求；2002年，招行在国内率先开发推出了国际标准双币信用卡，成功领跑国内市场；2004年，招行在国内同业中率先提出并实施经营战略调整，让零售业务成为业务发展的重中之重。
其次，招行率先开展服务创新。招行强调所有的经营活动和管理决策都要以客户的需求为依据，“因您而变”是招行的自我定位、创新追求和服务文化。当国内其他银行尚在等客上门、高高在上的时候，招行就在营业网点摆放鲜花、牛奶、咖啡，率先实行站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务，同时在营业大厅设置了自助点钞机、碎纸机、饮水机、叫号机，很快赢得了客户的好感和信赖，受到了社会各界的广泛赞誉。
第三，招行积极探索管理创新。一是不断完善公司治理。建行伊始，招行就实行了董事会领导下的行长负责制，在国内同业中率先打破铁饭碗、铁交椅和铁工资，推行了“干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的“六能”机制；二是勇于颠覆传统的经营管理理念。推行“十变”理念，即在发展模式上变“规模导向”为“价值导向”，在考核评价标准上变“账面利润”为“经济利润”，在营销方式上变“粗放营销”为“精准营销”，在客户选择上变“以大论优”为“以质论优”等；三是加快组织体制改革。近几年，招行积极借鉴国外同业经验，运用流程银行的思路，逐步打破目前块块式、宝塔型的管理体制，分业务条线加快构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构，探索形成一种由业务条线和分行区域相结合的矩阵式管理方式；四是逐步健全考核考评体系。在全面分析和有效借鉴国外先进银行考核体系的基础上，招行降低了资产总额、存款余额、贷款余额、账面利润等传统指标的考核权重，建立健全经过风险调整的资本回报率、经济增加值为核心的经营业绩评价体系及科学的分配机制；五是全面提升管理技术。招行大胆引进和开发资产负债、资金转移定价、内部信用评级、客户关系和财务核算等信息管理系统。
