建行上海市分行：借股改东风驶入发展“新天地”
上海，“海纳百川，有容乃大”是它的真实写照，也是国内外各类金融机构群雄逐鹿的主战场。面对国内同业的近距离“肉搏”和国际知名银行的虎视眈眈，建行上海市分行乘着股改上市的东风，以创新为突破口，在理念机制、业务发展、流程再造等方面走出了一条适应自身发展的“快速通道”，客户满意度持续提升，经营效益大幅增长，弹奏出一曲曲动人的乐章。
理念和机制创新———抢占发展的“制高点”
说起建行上海市分行近几年的产品创新，多数人会不由地提到“汇得盈”。2005年，创新推出的“汇贷盈”封闭式人民币质押美元贷款产品，帮助企业在人民币升值预期的时机下获取无风险收益的机
会，同时一并带动了上海建行人民币存款、美元贷款、远期结售汇等业务的综合发展；2006年，上海建行根据市场变化和客户需求，推出国内首只个人远期外汇买卖产品引发市场热烈关注，从全国，甚至新加坡、东京等地打来的客户咨询电话络绎不绝；2007年，率先推出针对中小企业的“速贷通”贸易融资产品、办理首笔货押贸易融资业务……创新步伐呈现逐步加速之势。
国际业务中的创新只是一个缩影。公司业务、电子银行业务、个人信贷业务……以至于各项在系统乃至全国都引起很大反响的创新举措对于建行上海市分行来说，已经变得习以为常了。“创新是市场对我们的要求，更是我们自身发展的需要。”建行上海市分行行长赵欢如是说，“近年来特别是股改上市以后，上海建行在进行创新建设方面，以理念为引导，以机制作保证，创新已经融入到方方面面，成为了一种企业文化。”
创新建设，理念先行
“股改上市以后，最大的变化就是员工观念上的变化。”建行上海市分行一位副行长颇有感慨。一位基层员工在参加了该行组织的“创新创效论坛”后也感叹：“创新并不只是总行或分行层面才能做的，人人都可以创新。”据了解，这项一年一度由青年员工参与的活动已经成为建行上海市分行营造创新文化环境的一项重要工作。该行认为，一个好点子可以转化成一次重要的价值创造。
为了达到良好的效果，让共鸣成为思想上的共振，使全行员工都能深刻认识到创新的意义，在组织策划时，建行上海市分行将基层网点员工作为活动目标群，帮助他们树立理念、理清思路、自下而上地在全行开展创新活动，鼓励全行员工都积极参与到产品创新的工作中来，共同营造创新氛围。各种创新活动的开展和激励办法的实施，调动和发挥了一线员工大胆创新的积极性，使创新成为一种文化，无处不在。
专业化经营迈上征程
2008年2月1日，建行上海市分行扁平化改革又迈出重要的一步———大客户一至五部正式挂牌成立。这标志着建行上海市分行建立按客户行业性质分工的对公大客户专业经营团队，推进大客户经营团队建设工作取得了阶段性成果。
原来的第一至第五支行是建行上海市分行中成立最早的支行，也是按照专业支行模式成立的支行。但随着时间的推移，这五个支行的业务触角深入到上海各区，业务服务范围与所在区支行形成交叉，容易形成内部竞争。“以前支行既管对公业务，又管个人业务。客户中，既有总行级的大客户，也有普通的个人客户，胡子眉毛一把抓。什么都想管好，却因客户跨度大而感到力不从心。”一位客户经理谈起以前，往事历历在目。在该行建立了专业化营销团队和服务团队后，大客户一至五部代表分行直接开展对公大客户的营销活动，发起响应时间明显缩短，营销效率显著提高，专业化服务的能力正在赢得客户的认可。
激励机制收实效
“以前只是单纯地对存贷款进行考核，从2003年开始引入了毛利的概念考核对公客户经理的创造利润，而股改上市后的考核向精细化、体系化的发展越来越明显了。现在，我们支行的考核主要由三部分构成———绩效考核、违规积分考核和正向积分考核。”谈起这几年激励约束机制的变化，建行杨浦支行行长如数家珍。
在激励约束机制改革上，上海建行近年来进一步完善了以经济增加值为核心的绩效评价和激励约束机制。以柜面员工和操作类岗位为切入点，积极探索，逐步确立以绩效考核为中心、市场价格为导向，以岗位为基础，购买制为辅助手段的工资计价体系。同时，积极探索建立按业务条线的绩效考核，加强对中间业务等重点业务、重点产品的考核激励，促进各类产品的发展和市场占比的提高。
用好考核这根“指挥棒”，引导业务发展弹奏出“和谐曲”是建行上海市分行激励考核的一个特点。例如为了加快中间业务发展，分行一方面加大了考核激励力度，不仅在纵向以经济增加值为核心的绩效评价体系中加大了对中间业务评价的权重，而且在横向经营部门的绩效评价方面也加强了业务条线对中间业务的经营管理责任；另一方面全面推行中间业务标杆管理，树立中间业务发展的产品标杆、部门标杆、网点标杆，开展发展中间业务先进集体及个人评选活动，制定了发展中间业务先进部门专项奖励办法，坚持“鼓励创新、突出战略、注重实绩”的原则。
业务创新———驶上发展的“快车道”
快，反应快，应对快，是记者在建行上海市分行采访中的一个强烈感觉。
近年来，由于国内民航运输业的迅猛发展，飞机引进数量逐年增加，这一市场狼烟四起，中外资银行纷纷抢滩。不久前，由该行参贷的首架空客飞机又顺利实现交机。据悉，自2007年12月至今年4月份以来该行已成功中标十一架飞机融资项目，在业内领先。
“不光是我们，所有中资银行都很头痛”，回想当时的困境，主管飞机融资项目的负责人不由得微微皱起眉头，“不过压力也可以激发动力和智慧”。上海建行项目组在研究总结了大量过去的融资报价经验、分析目前飞机融资市场情况的基础上，最终决定主动出击，与法资银行合作，运用税务融资租赁结构向航空公司报价。这是一次具开创性意义的合作竞争，该行最终以较大优势竞标成功，一举包揽了两架飞机的融资项目。
国际业务市场风云变化。2008年，面临外汇资源紧缺，上海建行服务团队大胆提出以“国内分行担保、海外分行贷款”的形式，从而再次成为飞机融资项目领域的领航者。
一切从需求出发
虽说VIP早已不是什么新名词，在建行上海市分行这里，它却是个人金融自上至下解读不完的一本字典。
一切从客户需求出发，面对高端客户越来越复杂的个性化需求，上海建行开始迅速组织研究高端客户个性化产品定制服务。在分、支行和网点间建立了产品定制的快速响应机制和定制流程，并且各有侧重分工。支行、网点负责将有定制需求的客户信息上报分行，并约见客户至财富管理中心。财富中心客户经理在与客户进行有效的沟通交流后，清晰地把握到客户对产品的要求，再上报总行高端部和分行相关产品部门，并由其设计产品方案。
该服务一经推出，就受到极大好评。很多新客户尤其是单笔投资金额在1000万以上的客户，会主动要求网点一线营销人员为自己约见财富中心客户经理，以详谈需求。“有产品定制需求，找建行财富中心”的理念已深入人心。
老品牌新内涵
“搞建设，找建行”，在上海，城市轨道交通、越江隧道、机场改扩建、高速公路等大项目的工地上都能找到建行人的身影。在不断巩固和扩大在基础设施领域的传统优势和市场份额的同时，上海建行不断拓展大项目中的资产、负债业务和中间业务的全面发展。世博会主体及配套项目、黄浦江越江设施项目等又为上海建行持续发展注入了新的动力。
赋予老品牌更多新内涵，这也同样体现在建行颇为响亮的“速贷通”小企业贷款品牌的发展上。该品牌创建以来，获得了市场认可，各支行又结合实际不断为“速贷通”增添新意，如注重考察客户的主营业务竞争力和增长潜力；要求客户以可靠的抵押物进行担保；强调宽进严出，实施贷款动态评价；在“速贷通”客户续贷时，对上一轮的银企合作进行全面回顾和充分评估。
经过两年多的发展，在“速贷通”发展迅速的杨浦区，最初的一批“速贷通”客户已经升格为上海建行的一般授信贷款客户，并进一步扩大了银企双方的合作范围和规模。“速贷通”贷款中，无一笔实际贷款本息损失发生。
一场特殊的参观
流程创新———开创发展的“新天地”
2007年10月，位于浦东花木地区的建行上海市分行运行中心、稽核中心、信息技术中心，迎来了一批特殊的“客户”———基层行长们。稽核中心凭证扫描作业每天人均1万张，运行中心两人完成100亿元交易指令发送。眼见为实，“三大中心”清晰的流程，明确的职责，集约化的管理，让这些决战金融市场的行长们找到了网点员工轻装上阵的“准确答案”。
建行上海市分行认真推进会计和营运管理体制改革，稳步实施会计后台集中和前后台分离，完成了营运管理部门的组建和职责调整工作，实现了会计稽核和会计档案管理的集中、账户集中、交换提回业务的集中等改革。为减轻员工负担，上海建行还简化了“内部账户维护申请书”格式，再造对公客户开、销户流程，简化了手工登记簿，从原先柜员手工登记改为由验印系统自动生成，减少了柜员人工登记发生差错的概率，将柜员从烦琐的手工登记中解放出来。同时，上海建行积极参与总行“调整柜员职责和柜员卡设计”系统改造项目，改变上海建行柜员等级管理模式，优化劳动组合模式，起到了精简人员，提高劳动效率的作用。
10分钟=1小时
今年3月底的一天，随着建行上海市分行营业部柜员轻轻地按动Enter键，即代发异地工资452笔，全过程不到10分钟。而按原来的操作流程，柜员输入与核对数据完成操作，需耗时至少1小时。
建行上海市分行的异地代发工资业务发展迅猛，“速汇通”批量汇款的方式显得力不从心。为此，建行上海市分行以完善异地代发工资的会计操作、防范操作风险、提高工作效率为前提，编制了“异地代发工资系统”的程序处理软件，耗时仅为原来的1/6，网点服务效率明显提高。
通过流程再造，该行网点客户满意度也得到改善，客户等候时间明显降低，销售业绩显著提升。据不完全统计，分行全辖网点通过大堂经理服务达成的交易近30%，网点销售能力提高了46%。
今年，建行上海市分行响亮地提出“考核利润超百亿、人均利润超百万”的目标。在向这个目标迈进的过程中，我们深信，建行上海市分行的创新之路一定会走得更远，更精彩。
理念和机制创新———抢占发展的“制高点”
说起建行上海市分行近几年的产品创新，多数人会不由地提到“汇得盈”。2005年，创新推出的“汇贷盈”封闭式人民币质押美元贷款产品，帮助企业在人民币升值预期的时机下获取无风险收益的机
会，同时一并带动了上海建行人民币存款、美元贷款、远期结售汇等业务的综合发展；2006年，上海建行根据市场变化和客户需求，推出国内首只个人远期外汇买卖产品引发市场热烈关注，从全国，甚至新加坡、东京等地打来的客户咨询电话络绎不绝；2007年，率先推出针对中小企业的“速贷通”贸易融资产品、办理首笔货押贸易融资业务……创新步伐呈现逐步加速之势。
国际业务中的创新只是一个缩影。公司业务、电子银行业务、个人信贷业务……以至于各项在系统乃至全国都引起很大反响的创新举措对于建行上海市分行来说，已经变得习以为常了。“创新是市场对我们的要求，更是我们自身发展的需要。”建行上海市分行行长赵欢如是说，“近年来特别是股改上市以后，上海建行在进行创新建设方面，以理念为引导，以机制作保证，创新已经融入到方方面面，成为了一种企业文化。”
创新建设，理念先行
“股改上市以后，最大的变化就是员工观念上的变化。”建行上海市分行一位副行长颇有感慨。一位基层员工在参加了该行组织的“创新创效论坛”后也感叹：“创新并不只是总行或分行层面才能做的，人人都可以创新。”据了解，这项一年一度由青年员工参与的活动已经成为建行上海市分行营造创新文化环境的一项重要工作。该行认为，一个好点子可以转化成一次重要的价值创造。
为了达到良好的效果，让共鸣成为思想上的共振，使全行员工都能深刻认识到创新的意义，在组织策划时，建行上海市分行将基层网点员工作为活动目标群，帮助他们树立理念、理清思路、自下而上地在全行开展创新活动，鼓励全行员工都积极参与到产品创新的工作中来，共同营造创新氛围。各种创新活动的开展和激励办法的实施，调动和发挥了一线员工大胆创新的积极性，使创新成为一种文化，无处不在。
专业化经营迈上征程
2008年2月1日，建行上海市分行扁平化改革又迈出重要的一步———大客户一至五部正式挂牌成立。这标志着建行上海市分行建立按客户行业性质分工的对公大客户专业经营团队，推进大客户经营团队建设工作取得了阶段性成果。
原来的第一至第五支行是建行上海市分行中成立最早的支行，也是按照专业支行模式成立的支行。但随着时间的推移，这五个支行的业务触角深入到上海各区，业务服务范围与所在区支行形成交叉，容易形成内部竞争。“以前支行既管对公业务，又管个人业务。客户中，既有总行级的大客户，也有普通的个人客户，胡子眉毛一把抓。什么都想管好，却因客户跨度大而感到力不从心。”一位客户经理谈起以前，往事历历在目。在该行建立了专业化营销团队和服务团队后，大客户一至五部代表分行直接开展对公大客户的营销活动，发起响应时间明显缩短，营销效率显著提高，专业化服务的能力正在赢得客户的认可。
激励机制收实效
“以前只是单纯地对存贷款进行考核，从2003年开始引入了毛利的概念考核对公客户经理的创造利润，而股改上市后的考核向精细化、体系化的发展越来越明显了。现在，我们支行的考核主要由三部分构成———绩效考核、违规积分考核和正向积分考核。”谈起这几年激励约束机制的变化，建行杨浦支行行长如数家珍。
在激励约束机制改革上，上海建行近年来进一步完善了以经济增加值为核心的绩效评价和激励约束机制。以柜面员工和操作类岗位为切入点，积极探索，逐步确立以绩效考核为中心、市场价格为导向，以岗位为基础，购买制为辅助手段的工资计价体系。同时，积极探索建立按业务条线的绩效考核，加强对中间业务等重点业务、重点产品的考核激励，促进各类产品的发展和市场占比的提高。
用好考核这根“指挥棒”，引导业务发展弹奏出“和谐曲”是建行上海市分行激励考核的一个特点。例如为了加快中间业务发展，分行一方面加大了考核激励力度，不仅在纵向以经济增加值为核心的绩效评价体系中加大了对中间业务评价的权重，而且在横向经营部门的绩效评价方面也加强了业务条线对中间业务的经营管理责任；另一方面全面推行中间业务标杆管理，树立中间业务发展的产品标杆、部门标杆、网点标杆，开展发展中间业务先进集体及个人评选活动，制定了发展中间业务先进部门专项奖励办法，坚持“鼓励创新、突出战略、注重实绩”的原则。
业务创新———驶上发展的“快车道”
快，反应快，应对快，是记者在建行上海市分行采访中的一个强烈感觉。
近年来，由于国内民航运输业的迅猛发展，飞机引进数量逐年增加，这一市场狼烟四起，中外资银行纷纷抢滩。不久前，由该行参贷的首架空客飞机又顺利实现交机。据悉，自2007年12月至今年4月份以来该行已成功中标十一架飞机融资项目，在业内领先。
“不光是我们，所有中资银行都很头痛”，回想当时的困境，主管飞机融资项目的负责人不由得微微皱起眉头，“不过压力也可以激发动力和智慧”。上海建行项目组在研究总结了大量过去的融资报价经验、分析目前飞机融资市场情况的基础上，最终决定主动出击，与法资银行合作，运用税务融资租赁结构向航空公司报价。这是一次具开创性意义的合作竞争，该行最终以较大优势竞标成功，一举包揽了两架飞机的融资项目。
国际业务市场风云变化。2008年，面临外汇资源紧缺，上海建行服务团队大胆提出以“国内分行担保、海外分行贷款”的形式，从而再次成为飞机融资项目领域的领航者。
一切从需求出发
虽说VIP早已不是什么新名词，在建行上海市分行这里，它却是个人金融自上至下解读不完的一本字典。
一切从客户需求出发，面对高端客户越来越复杂的个性化需求，上海建行开始迅速组织研究高端客户个性化产品定制服务。在分、支行和网点间建立了产品定制的快速响应机制和定制流程，并且各有侧重分工。支行、网点负责将有定制需求的客户信息上报分行，并约见客户至财富管理中心。财富中心客户经理在与客户进行有效的沟通交流后，清晰地把握到客户对产品的要求，再上报总行高端部和分行相关产品部门，并由其设计产品方案。
该服务一经推出，就受到极大好评。很多新客户尤其是单笔投资金额在1000万以上的客户，会主动要求网点一线营销人员为自己约见财富中心客户经理，以详谈需求。“有产品定制需求，找建行财富中心”的理念已深入人心。
老品牌新内涵
“搞建设，找建行”，在上海，城市轨道交通、越江隧道、机场改扩建、高速公路等大项目的工地上都能找到建行人的身影。在不断巩固和扩大在基础设施领域的传统优势和市场份额的同时，上海建行不断拓展大项目中的资产、负债业务和中间业务的全面发展。世博会主体及配套项目、黄浦江越江设施项目等又为上海建行持续发展注入了新的动力。
赋予老品牌更多新内涵，这也同样体现在建行颇为响亮的“速贷通”小企业贷款品牌的发展上。该品牌创建以来，获得了市场认可，各支行又结合实际不断为“速贷通”增添新意，如注重考察客户的主营业务竞争力和增长潜力；要求客户以可靠的抵押物进行担保；强调宽进严出，实施贷款动态评价；在“速贷通”客户续贷时，对上一轮的银企合作进行全面回顾和充分评估。
经过两年多的发展，在“速贷通”发展迅速的杨浦区，最初的一批“速贷通”客户已经升格为上海建行的一般授信贷款客户，并进一步扩大了银企双方的合作范围和规模。“速贷通”贷款中，无一笔实际贷款本息损失发生。
一场特殊的参观
流程创新———开创发展的“新天地”
2007年10月，位于浦东花木地区的建行上海市分行运行中心、稽核中心、信息技术中心，迎来了一批特殊的“客户”———基层行长们。稽核中心凭证扫描作业每天人均1万张，运行中心两人完成100亿元交易指令发送。眼见为实，“三大中心”清晰的流程，明确的职责，集约化的管理，让这些决战金融市场的行长们找到了网点员工轻装上阵的“准确答案”。
建行上海市分行认真推进会计和营运管理体制改革，稳步实施会计后台集中和前后台分离，完成了营运管理部门的组建和职责调整工作，实现了会计稽核和会计档案管理的集中、账户集中、交换提回业务的集中等改革。为减轻员工负担，上海建行还简化了“内部账户维护申请书”格式，再造对公客户开、销户流程，简化了手工登记簿，从原先柜员手工登记改为由验印系统自动生成，减少了柜员人工登记发生差错的概率，将柜员从烦琐的手工登记中解放出来。同时，上海建行积极参与总行“调整柜员职责和柜员卡设计”系统改造项目，改变上海建行柜员等级管理模式，优化劳动组合模式，起到了精简人员，提高劳动效率的作用。
10分钟=1小时
今年3月底的一天，随着建行上海市分行营业部柜员轻轻地按动Enter键，即代发异地工资452笔，全过程不到10分钟。而按原来的操作流程，柜员输入与核对数据完成操作，需耗时至少1小时。
建行上海市分行的异地代发工资业务发展迅猛，“速汇通”批量汇款的方式显得力不从心。为此，建行上海市分行以完善异地代发工资的会计操作、防范操作风险、提高工作效率为前提，编制了“异地代发工资系统”的程序处理软件，耗时仅为原来的1/6，网点服务效率明显提高。
通过流程再造，该行网点客户满意度也得到改善，客户等候时间明显降低，销售业绩显著提升。据不完全统计，分行全辖网点通过大堂经理服务达成的交易近30%，网点销售能力提高了46%。
今年，建行上海市分行响亮地提出“考核利润超百亿、人均利润超百万”的目标。在向这个目标迈进的过程中，我们深信，建行上海市分行的创新之路一定会走得更远，更精彩。
